再次飞抵成都的许克简直像只人人喊打的过街老鼠，出了双流机场便一头钻进出租车，不敢再去格恩公司的签约饭店——总府皇冠假日酒店，而是直奔锦江宾馆。paul已经代表格恩成都分公司全体员工以及广大成都市民包含黑白两道正式宣布许克为不受欢迎的人，许克感觉颇有一种单刀赴会危机四伏却毫无关云长的英雄豪迈。
其实最近这些天里许克在北京的格恩中国区总部过的也是非人的日子。paul曾经提到的指派许克支援德塞克项目的所谓老板就是格恩中国区主管销售的副总裁，下辖大客户部、业务发展部并督导各分公司销售业务。这位vp确实是paul业务线上的直接老板，却并非许克的顶头上司，而是他的老板的老板，所以从级别而论paul比许克高出一级。许克自从在机场陪德塞克的路先生洗过脚，头疼就一直折磨着他，挥之不去。这也难怪，仿佛有两个人在他脑袋里打架，焉能不痛？一方坚称应以公司利益为重，只要能使公司赢得德塞克项目就该去做，难道即使丢掉项目也要维护公司的领域划分和客户归属的条条框框？拿公司俸禄就当为公司分忧，即使担上恶名也要争取为公司赢得项目。另一方断喝一声"呸"，难道你真是为公司利益着想，就没掺杂半点个人目的？我看你是为了满足自己的虚荣心和私欲，如果能拿下成都分公司已注定输掉的德塞克项目，奖金提成倒在其次，从中给你带来的成就感不正是你一直孜孜以求的吗？一番激烈的思想斗争虽让许克头疼欲裂但总算产生了结果，他知道该怎么做了。
许克先找到自己的顶头上司——业务发展部的头儿，把会晤路先生的情况禀报完毕，尚未来得及阐明自己的想法，拥有丰富政治经验的头儿已经摆手加以制止，说这事涉及到分公司跟踪的项目，咱们做bd的和sales的关系向来敏感，还是先听听老板怎么说吧。头儿是个很负责的人，专门为许克约好时间并亲自把许克领到销售副总裁的办公室，虽然其后便不发一语，但一直坚持作陪到短会结束，让许克很是感动。
vp是个从香港去了美国又从美国来到北京的人，岁数不到五十，真可称得上运筹于帷幄之中，决胜于千里之外。他首先称赞许克很有ownership（为什么天底下的好老板都懂得应该首先赞扬下属？奇怪。许克日后当了老板也是这样做的，但火候总是要么稍过、要么稍欠），让许克都觉得自己真不愧是模范员工。老板的老板比老板更加老到，他连让许克转述路先生所言的机会都不给，更不待说听许克表达意见，立刻叫秘书安排成都的paul一起来个conferencecall，在等候接通时解释说，这样重要的第一手信息，应该让paul也第一时间听到。
paul的加入就注定这个短会将无果而终了。有paul在场（虽说只闻其声不见其人），许克就不好把路先生说的那些很重的话原样转述，修饰润色之后效力也就大为降低。paul的辩解却很强有力，首先，指出路某一贯倾向于西门子等竞争对手，虽然paul带领成都分公司团队针对路某做了很多工作（具体工作细节当然没谈），但路某对格恩的敌视与日俱增（令人怀疑这工作究竟是怎么做的，但许克没敢指出来）；其次，德塞克项目的决策方式为委员会投票表决，并非路某一人说了算，paul正大力对其他参与决策人员做工作以抵消或抑制路某的破坏性（令人为这些工作会带来何种效果捏把汗）；第三，路某与许克一席谈的目的即使不属于反间计的层次，也是想打乱我方阵型，在关键时刻变更项目归属无异于自毁长城；第四，很感谢许克及时通报信息以及长期以来的支持，郑重建议公司在赢得德塞克项目后对许克予以表彰和奖励。
电话会议结束后许克控制不住还是把路先生的原话以及自己的想法讲了出来，vp沉吟半晌，思维过程大体如下（这也是绝大多数老板在绝大多数情况下的思维模式）：感性判断在许克和paul二人中更应该听谁的——理性分析不听许克的建议风险如何——理性分析听了许克的建议风险又如何——理性比较两者风险——最终感性拍板拿主意，主意便是："kevin，我看这样，我们internal不要搞什么transfer，paul还是这个account的owner，tony是salesrep，你来support。但是面对customer的interface要做一些adjustment，由你来面对mr。lu，paul和tony面对customer的其他人，你们之间随时colla波rate。"
vp的决策很睿智、很漂亮，但是却犯了一个极常见而又极容易被忽略的错误
其实最近这些天里许克在北京的格恩中国区总部过的也是非人的日子。paul曾经提到的指派许克支援德塞克项目的所谓老板就是格恩中国区主管销售的副总裁，下辖大客户部、业务发展部并督导各分公司销售业务。这位vp确实是paul业务线上的直接老板，却并非许克的顶头上司，而是他的老板的老板，所以从级别而论paul比许克高出一级。许克自从在机场陪德塞克的路先生洗过脚，头疼就一直折磨着他，挥之不去。这也难怪，仿佛有两个人在他脑袋里打架，焉能不痛？一方坚称应以公司利益为重，只要能使公司赢得德塞克项目就该去做，难道即使丢掉项目也要维护公司的领域划分和客户归属的条条框框？拿公司俸禄就当为公司分忧，即使担上恶名也要争取为公司赢得项目。另一方断喝一声"呸"，难道你真是为公司利益着想，就没掺杂半点个人目的？我看你是为了满足自己的虚荣心和私欲，如果能拿下成都分公司已注定输掉的德塞克项目，奖金提成倒在其次，从中给你带来的成就感不正是你一直孜孜以求的吗？一番激烈的思想斗争虽让许克头疼欲裂但总算产生了结果，他知道该怎么做了。
许克先找到自己的顶头上司——业务发展部的头儿，把会晤路先生的情况禀报完毕，尚未来得及阐明自己的想法，拥有丰富政治经验的头儿已经摆手加以制止，说这事涉及到分公司跟踪的项目，咱们做bd的和sales的关系向来敏感，还是先听听老板怎么说吧。头儿是个很负责的人，专门为许克约好时间并亲自把许克领到销售副总裁的办公室，虽然其后便不发一语，但一直坚持作陪到短会结束，让许克很是感动。
vp是个从香港去了美国又从美国来到北京的人，岁数不到五十，真可称得上运筹于帷幄之中，决胜于千里之外。他首先称赞许克很有ownership（为什么天底下的好老板都懂得应该首先赞扬下属？奇怪。许克日后当了老板也是这样做的，但火候总是要么稍过、要么稍欠），让许克都觉得自己真不愧是模范员工。老板的老板比老板更加老到，他连让许克转述路先生所言的机会都不给，更不待说听许克表达意见，立刻叫秘书安排成都的paul一起来个conferencecall，在等候接通时解释说，这样重要的第一手信息，应该让paul也第一时间听到。
paul的加入就注定这个短会将无果而终了。有paul在场（虽说只闻其声不见其人），许克就不好把路先生说的那些很重的话原样转述，修饰润色之后效力也就大为降低。paul的辩解却很强有力，首先，指出路某一贯倾向于西门子等竞争对手，虽然paul带领成都分公司团队针对路某做了很多工作（具体工作细节当然没谈），但路某对格恩的敌视与日俱增（令人怀疑这工作究竟是怎么做的，但许克没敢指出来）；其次，德塞克项目的决策方式为委员会投票表决，并非路某一人说了算，paul正大力对其他参与决策人员做工作以抵消或抑制路某的破坏性（令人为这些工作会带来何种效果捏把汗）；第三，路某与许克一席谈的目的即使不属于反间计的层次，也是想打乱我方阵型，在关键时刻变更项目归属无异于自毁长城；第四，很感谢许克及时通报信息以及长期以来的支持，郑重建议公司在赢得德塞克项目后对许克予以表彰和奖励。
电话会议结束后许克控制不住还是把路先生的原话以及自己的想法讲了出来，vp沉吟半晌，思维过程大体如下（这也是绝大多数老板在绝大多数情况下的思维模式）：感性判断在许克和paul二人中更应该听谁的——理性分析不听许克的建议风险如何——理性分析听了许克的建议风险又如何——理性比较两者风险——最终感性拍板拿主意，主意便是："kevin，我看这样，我们internal不要搞什么transfer，paul还是这个account的owner，tony是salesrep，你来support。但是面对customer的interface要做一些adjustment，由你来面对mr。lu，paul和tony面对customer的其他人，你们之间随时colla波rate。"
vp的决策很睿智、很漂亮，但是却犯了一个极常见而又极容易被忽略的错误