4个幼童站在水稻穗上，在阳光中蹦跳嬉笑，这张拍摄于1958年的新闻图片名为《欢悦在早稻卫星上》，首次刊登于当年8月15日的《人民日报》一版，“证实”了亩产三万斤的神话。后来被认为是新中国有史以来影响力最大的造假照片。
这张照片的拍摄者，是新华社摄影记者于澄建，拍照片这一年，他刚刚从总社被调到湖北分社工作，时年27岁。
1958年8月上旬，摄影记者于澄建与分社的文字记者跟随湖北省委验收团一起下到麻城县麻溪河乡建国第一农业社。当地报上报道那里早稻亩产36956斤，于是，省委专门派出验收团下去，验收团的领队就是当时分管农业的省委副书记。
照片刊发一个月后，因为影响力很大，专业媒体特地请于澄建写了篇文章，介绍自己拍摄这张照片的经过，他在文章中说：
“到达第一建国农业社后，我除了向社干部了解高产的有关部门情况外，还和群众多交谈，他们告诉了我很多有趣的材料，这些材料，构成了我拍摄这张照片的主要依据。如他们说“这块田的早稻长得又密又厚，就像沙发似的“，“放个鸡蛋在上面滚也掉不下去“等。这对我有很大的启发，我想我们应该用群众所喜爱的生动的表现方法来拍摄，于是我就在群众的启发下，让四个活泼的孩子站在稻穗上跳动，以显示稻穗的厚和密并富有沙发似的弹力。正当他们快乐地跳跃的时候，我拍下了这张照片。拍摄时间是下午四时左右，阳光很好，用禄来福来相机矮克发，21/100°DIN胶片，f/11，1/125秒，加二号黄滤色镜。由于拍摄距离较近，虽用1/125秒还嫌慢，所以右边两个孩子因跳动而稍显模糊，但有人说这样正可以表示动感，我也觉得有些道理，还希望大家指正。
另外，我也拍了一张两个小孩用鸡蛋在稻穗上滚的照片，但因鸡蛋太小，而且鸡蛋的颜色和稻穗的颜色相近似，所以表现得不突出，没有成功。但后来我想，要是当时用几个大西瓜在上面滚（反正掉不下来）那可能就要好些。”
拍摄时于澄建知道不知道这是造假？他在之后接受的采访证明，他确实不知道。在他去拍摄之前的8月初，新华社已经就这个“卫星”做过报道，名为《共产党领导的人民就是创造奇迹的神仙 建国一社创早稻亩产36956斤记录》，文章中说：这个人们所不敢想的早稻高产纪录，是充分发挥共产主义风格大胆革新的成果。据了解，这块田整地共达10次，深耕达1尺以上。共施底肥、追肥5次，先后施用的肥料计有草籽3000斤，塘泥1担，陈砖土4担、硫酸铵105斤，过磷酸钙80斤、水粪肥60担、豆饼180斤……（中略）据实测结果推算，平均每亩越有768万穗。据实验，把鸡蛋随便放在覆盖着稻禾上面滚动，鸡蛋始终不会掉到田里去……“（后面还有很长，不一一录了）
在读过这样的报道后，并没有多少农业经验的于澄建对此并未产生怀疑。
再加上，在那之前很长时间，这种“放卫星”行为已经此起彼伏，各地的高产喜报不断，也在逐渐消除人们对奇迹的怀疑。这年的5月，湖北谷城县就报小麦获得空前丰收，平均亩产高达500斤，还出现了许多“千斤社”和“千斤乡”；当年6月，湖北光化县崔营乡幸福社第二生产队29亩小麦，报每亩产量达到2173.7斤，其中11亩达3215斤，《人民日报》发表社论：《向创造奇迹的农民兄弟祝贺》。当年8月，湖北孝感县长风农业社报早稻亩产15000多斤，新华社也作了报道。有趣的是，这几次事件，于澄建都参与了拍摄。
正是这些不断被创造的奇迹，让包括于澄建在内的人们越来越相信。
事情被揭穿后，于澄建说：“事后揭露出来这个完全是一个假典型，它是把那十几亩、二十几亩快成熟水稻并到一个大田里面，而且这个稻田很小，只有几分地，从这个上面你可以看到，它是层层叠叠的，其实根本就不是，整个都倒伏了，所以，这群小孩就可以站在这个上面，十几亩地的水稻并在一块稻田里面，并在一块单位面积产量就高了，那又根据这几分地的产量算出来整个大概平均亩产36956斤。”
这件事此后于澄建很少提起，八十年代他曾写过一篇《摄影记者的调查研究》，中间用很小的篇幅反省了这件事，文章说：“1958年大跃进时，我曾作过“ 水稻亩产36000斤” 的严重失实的报道。当时我奉命随省委验收团下去, 自己不调查，不研究，不懂农业生产，加上头脑发热，别人怎么说就跟着怎么报，因而产生这样浮夸失实、误国害民的报道，终生引以为训。”
2004年，他又接受过安徽卫视的访问，从业务角度回忆了这件事：“我也是根据他们当地人讲，就是说这个水稻长得好，人站在上面都塌不下来，当时我受到启发以后，正好有几个小孩在上面玩，我就抓拍了这样一个镜头……”在此之后，他再也没就此事公开谈话了。
他的这张照片引起的轰动效果，持续了很久。在“一颗早稻大‘卫星’”照片发表一周后，也就是1958年8月22日，《人民日报》一版左下角相同位置以“本报芜湖21日电”为电头，刊出消息《东方红红遍天一亩中稻四万三千斤》。这则消息报道了安徽省繁昌县峨山乡东方红三社放出一颗惊人的大“卫星”，在1.03亩的田里共收干稻44367.13斤，平均亩产43075.9斤，创造了全国水稻亩产新纪录。这则消息还配发评论《向安徽人民致敬》，说“这是全国人民的大喜事”。几天后中国青年报刊发了关于此事的照片，这回是一个大姑娘坐在稻穗上，摄影者是新华社的戈永坤。
1958年9月5日，更离奇的报道出现了，广东北部山区连县星子乡田北社中稻亩产跃过6万，这次稻穗上站了13个人……
很多年后，有媒体再去探访了“36000斤”的始作俑者湖北麻城县龚家埠村，此时当时创造神话的负责人已经作古，村里人没有人承认自己跟这事有关。
根据历史资料，三万六千的卫星一放，建国一社先后接待了各地的参观访问者10多万人次，其中还有朝鲜政丶府代表团，苏联、东德、波兰、越南等国家的专家学者。当时，麻城县委指示：对参观者一律实行“吃饭不要钱”，好吃好喝好招待，不许怠慢客人。于是沿途十余里，路边都是招待吃饭的指示牌。一时间路上人不断，灶里火不停。社员们不得不放下手中农活，敲锣打鼓前去迎接参观的客人。
但没多久，建国一社就承担了放卫星的后果。“1959年就饿了，草籽树皮都吃。那树皮吃进去，三天拉不出来，快要死了。去向周围村子里借，人家讲：‘你们那里‘馓碗卤’（三万六），还到我们这来找水找东西，根本不跟我们讲话。一直到1962年，还有人埋怨。现在没有人提这个事了，大家都想忘记这个事情。”
当时的报道
当时的始作俑者
以下是大跃进时的一些新闻图片
《新闻摄影》 1958年第一期封底《新纪录的百花齐放》李晞、王一波摄《新产品》郑震声摄《喜报迎春节》王朝桢摄
《一片丰收景象》于澄建摄《大家只要一条心，不怕冻土千万斤》刘光华摄
《赶麻雀》王玉山摄《河南人民大干一百天，实现全省水利化》唐茂林摄让荒山长出庄稼 杨时铎、高紫宁摄
自问自答的那位前同行拉拉杂杂说了大半天，但好像压根儿没有回答这个问题，我来说说我了解的行业情况吧。
首先要说明，记者是分很多种的，不同类型的记者的“灰色收入”千差万别，我以下谈到的，都是传统的报纸杂志这类平面媒体的记者。
另外，我们也得说说什么叫“灰色收入”，在我理解，那些违反了职业道德，甚至违反了法律，但是由于种种原因不会被追究责任的收入叫做灰色收入。“收煤老板的钱隐瞒矿难”这种极端行为已经是黑色，而不是灰色收入了。
1. 车马费
通常见于党政机关、事业单位、企业、社会组织自己举办了一个活动，需要媒体去报道的时候。一般由机关的通讯员或者企业的公关部工作人员给记者。也被叫做“红包”、“信封”，一般一百块到五百块的样子。
这类红包存在的价值，通常在于加强采访活动的吸引力，以及让记者在写稿和争取发稿时，对发红包的一方更上心一些。
一个采访邀约有没有红包，以及红包里有多少钱，取决于给钱的机构和媒体的权力对比。比如市政府刚开完常务会议，市长出来主持新闻发布会，可别指望市政府办公厅会给钱——这种采访里，市长的发言是稀缺资源，媒体只会求着要这种资源。但如果是一个刚成立，急需曝光度的新公司，可能就会给出高于市场行情价的红包了。
一些有节操的媒体会明文规定记者不得收车马费，如果实在拒绝不了，可以收下后交到单位，统一退掉或者交到廉政账户。但是大多数媒体要么默认，要么试图管理车马费而不成。
在记者圈子里，突发记者们一般是不可能有什么车马费收入的；时政记者通常会有一定的车马费收入，如果跑的线涉及较多的企业、事业单位，收入会相对多一些；经济类记者里面，产经记者，也就是专门跑各种企业的人，车马费收入可能较多。
但是车马费毕竟是一个偶发性收入，不一定有多稳定，而且和跑的条线关联性很强。
2. 软文提成
所谓“软文”，就是“没有明确标示的广告”。按照媒体的伦理，正常的内容和广告应该严格地区分；而且在操作层面，负责采写新闻的记者和负责拉广告的业务员应该严格地隔离，以确保内容的公正性不受影响。遗憾的是，在当下的中国，大多数媒体做不到这一点，不光很多广告直接混进了正文（就像百度对搜索结果做的事情一样），还给这些东西起了个不那么丢脸的名字：软文。
有发软文需求的，通常是企业或地方党政机关。鉴于平面媒体的影响力和传播效果已经江河日下，我相信大多数投软文的人并不是为了它的宣传效果，而是为了交保护费，在涉及自家的负面新闻出现时，有资本去公关媒体。
为了增加收入，很多媒体容许甚至鼓励记者去拉软文业务。在这些媒体里，软文产生的收入通常是这么分配的：拉到软文单子的记者自己可以拿到一定比例的直接提成（我没做过，听说能拿到5%左右），剩下的部分由报社和记者所在部门按一定比例分配，到了年底，部门可以用从软文提成里获得的小金库收入发奖金。直接提成和从部门获得的奖金，在我看来都算灰色收入。
这种收入的单笔金额比车马费要高一些（稿子长的话，一次能有几千块乃至上万），但也不是一个稳固的，长期的灰色收入。
3. “有偿新闻”
这是最黑暗的部分。如果说前两类灰色收入多是跑线记者的福利，那么这一条是有很多突发/政法这类社会新闻记者参与其中的。
举个例子，A公司和B公司就一个价值10亿的资产对簿公堂，官司正在打，A公司觉得自己占理，如果让媒体报道这个纠纷，有助于法庭判决结果向有利于自己的一面倾斜。于是他们找到了记者，向他提供了很多文件、材料，也接受了采访，末了给了记者一笔钱。
可能记者写出来的东西都是真的，但是他可能真的收了钱。不管他写的东西再正确，他也丧失了正义性。另外，这种渠道来的钱如果金额较大，也是要算在“黑色收入”里的。要知道，按照中国法律，接受5000块钱就可以被追究受贿罪了。
当然了，在实操层面上，一般送过这种钱的人不会举报记者，因为如果那么做了，等于得罪了一个行业，以后很难混，所以收了这种钱的人绝大多数是没有付出什么法律意义上的代价的。所以，我还是把这种收入算成灰色，但必须说，它相当接近黑色了。
这种收入也是频率很低，但万一搞一次，说不定好几万。
1
「QQ 的智能終端機月活躍帳戶至 4.26 億。」
「 的合併月活躍帳戶達到 3.55 億。」
说明和媒体营造的印象相反，实际上「手Q」相当强势，月活跃比「;」高。
2
微信月活跃保持比去年增长 121% 的同时，季度增长仅 6% 。
说明「;」增长接近顶峰。
3
而「即時通信服務月活躍帳戶數」和 12 年相比几乎没有增长。但是「%，「手Q」同比增长 74% 。
说明移动端在吃掉 PC 端。
4
增值收入 vs 电商 vs 网络广告 的收入接近 9：2：1 。
说明还是游戏好来钱。
但是若考虑盈利，电商还是比网络广告苦逼（ 仅 6% 的毛利）。
5
「總收入為人民幣 604.37 億元」，「網絡遊戲收入...至人民幣319.66億元。」
游戏占收入的一半多，而游戏在毛利中占比只会更高。
再次证明腾讯是个游戏公司。
6
「總收入為人民幣 604.37 億元」，「即時通信服務月活躍帳戶數達到 8.08 億」
说明腾讯可以从一个月活跃用户身上获得 75 块左右的收入。
可以和 iOS 对比一下，同期一个用户为 iOS 生态圈贡献 48 美金左右（hat’s an Active User orth? ），即 297 人民币。
考虑苹果是用户数，苹果（移动 OS ）的收入获得能力更强。不要以为掌握了「关系＋游戏」就万事大吉， miui 和 flyme 说不定是更大的一盘棋。
7
2014 年的动作解读。
「(1)支持一系列的廣泛應用（如遊戲、娛樂、資訊及應用）」
说明还是要持续抢占入口。
「(2)推廣我們的應用商店及應用分銷平台」
说明（游戏）分发是利润大头。
「(3)為 O2O 及移動電子商務業務打造一個蓬勃發展的互聯網新生態。」
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8
关于京东的收购：「手Q」，「微信」一级入口，在线支付的合作。
说明京东一举解决了移动端流量和支付两个问题。但是长期看命根子还是在腾讯手里。京东仍然无法形成「流量》销售》用户》流量」的闭环。
最受伤的是阿里。京东 vs 天猫， 支付宝。移动支付结合移动电商，未来会杀到阿里的大本营。
9
对创业者的警告：
「也將投資於長遠發展的領域，如網絡視頻...」
说明视频播放权争夺会更激烈。
或者 Vine 就不要抄了，腾讯（微视？）微创新死你。
利益相关：魅族员工
来来来，我们看一下上边“阿里巴巴与四十大盗”的故事。
分析一家即将上市企业的行为不外乎从三个方面入手：宏观经济、行业与地域分析、企业分析。
看到上边四十大盗的行业了没？阿里在下一盘很大的棋。我们慢慢来拆解阿里与石油大佬的故事。
宏观层面关系国计民生和国家战略安全的石油业，行业地位举足轻重
作为资本投资入股石化行业，不同于短线持有的散户交易策略，阿里的投资不仅能实现保值增值，更能从宏观经济的高速发展中获益。并且阿里能获得更为健康的资产结构。政策因素，石化行业市场准入制度、资本进入监管政策都比较严格，难得能有机会进入...2014年3月5日，国务院总理李克强首次在全国人大会议上作政府工作报告。他表示，2014年中央政府要制定非国有资本参与中央企业投资项目的办法，在石油等领域向非国有资本推出一批投资项目，这为中石化的改革提供了重要的政策依据。2.行业分析
能源行业尤其是石化业，属于近乎完全垄断。在分析行业市场结构，通常会使用到行业集中度这个概念。行业集中度是指行业相关市场内前N家最大的企业所占的市场份额。【论文】我国石油行业产业集中度分析，显示2005年三家石油生产企业占行业95.6%，属于极高寡占型。产业价值链分析。石化行业属于产业链集中的行业，从中石化的原油开采到提炼到销售都是整个集团一体化经营的，入股中石化的终端销售网络在战略意义上，对上游产业链的进入有很大的作用行业竞争结构分析。根据波特五力模型，阿里入股的是油品销售公司，本身这个行业从五力分析上就能看出中石化本身的优势，行业结构十分稳定。尽管现在国家倡导新能源建设，但是离成长期还早。能替代石油作为汽车等动力能源的成熟产品的出现还为时尚早。与经济周期关系分析，石化行业中的油品销售是属于防守型行业，在经济周期的上升和下降阶段，都非常稳定，该类型的行业产品需求相对稳定，需求弹性小，有时候还会出现卖方市场——油荒。行业生命周期分析。所谓行业生命周期是指每个行业都要经历从成长到衰退的发展过程。石化行业油品销售现在处于成熟期，虽然行业增长速度会放缓，但是行业利润由于一定程度的垄断达到了较高的水平，再加上国家调控油价与国际成品油价格接轨，风险因市场结构稳定、新企业难以进入而较低。3.公司分析
中石化行业地位（请参阅中石化各年财报）。中石化油品销售网络竞争能力分析：①成本优势②技术优势（自家一体化石油生产销售技术）③质量优势（嘎嘎嘎）④市场占有率情况（只能选中海油、中石油、壳牌、其他小油厂）2008年 国内 中石化 中石油和民营加油站得市场占有率分别是多少？2004年全国大约有8.1万座加油站，其中中石化约有3万多座，约占37%，市场占有率约在52%左右。市场占有率是衡量一个公司经营能力和竞争能力的关键指标。⑤产品品牌战略：世界五百强企业算不算？公司经营能力分析。不分析了，最近石油行业反腐力度挺强的。国家应该不会让它倒闭吧？公司盈利能力和公司成长性预测（略）。大致内容涉及销售收入、生产成本、管理和销售费用，对着财报慢慢把数据找出来算一下就行，涉及到入股的时候估值用的。公司偿债能力分析（包括短期偿债能力和长期偿债能力）还是需要对着财务报表把油品销售公司的财务数据看全算一下，公司别赔钱就行。这个地方那么认真干嘛，反正又不会倒闭。公司财务分析，也就是对着财务报表把一些比率指标计算一下，别太难看就行，包括变现能力、营运能力、长期偿债能力、盈利能力、投资收益能力、现金流量等。好了从上面分析看起来中石化油品销售这个项目还是值得入股的（请忽略我偷懒省去的那些财务分析以及中石化财报解读，因为具体展开的话就涉及投资建议估值金额等问题，与本题无关），最起码阿里作为投资方把钱放进去不会亏本。接下来看阿里业务如何与之结合、成长。
4.先看阿里的组织架构
阿里集团组织架构调整 七剑下天山布局CBBS·杭州日报
淘宝，一淘，天猫，聚划算，阿里国际业务（ICBU)，阿里小企业业务(CBU)和阿里云
不然说马总高瞻远瞩，2012年的时候就筹划ALL IN ONE，结合昨天的最热新闻-阿里准备美国上市，你懂的。抱歉，跑题了。
（图来自 @戴艳 ）结合上图来看，阿里结合石化全国各地的石油销售终端网络可以做至少以下几件事：
物流最后一公里深度整合。还记得菜鸟网络宏伟愿景吗？菜鸟网络科技有限公司称，这将是一张能支撑日均300亿，即年约10万亿网络零售额的智能骨干网络，目标是“让全中国任何一个地区做到24小时内送货必达”。马总又说“阿里巴巴不会自己去做快递公司，这不是我们擅长做的事情。”那最后一公里的事让中石化帮忙做做好不好？如果全国各地的中石化加油站能变身24小时的快递收发站，会怎样？想想空间巨大！由此带来的人流量，岂止是以前那个只卖食品饮料矿泉水的加油站营业厅！线下O2O支付平台。凭借阿里出色的支付宝线上支付解决方案，阿里有能力将O2O的使用场景从打车转移到每个车主的加油消费上由此带来的支付红利等。这个想象空间又足够大了：针对油品销售提供独家的支付优惠、类似微信上的电子会员卡都可以在支付宝的电子钱包上实现，这些措施都会进一步巩固阿里金融的行业地位，结合最近很热的阿里要做民营银行，想想吧，再发行些什么中石化专属银行卡，你的钱会不会在阿里的体系里不停循环着，从线上到线下——把用户线上线下支付消费习惯打通了，哼哼，阿里还怕不赚钱么？光这个画出来的大饼，还不得让资本市场为之疯狂！哎呀说的我都好想买阿里的股票了。阿里云大数据支持。合作更进一步，中石油的加油机通过软硬家升级实现用户自助加油等行为数据分析，为油品销售提供更科学的销售建议，比如通过后台大数据整理实现全天24小时用户消费行为数据分析,何时加油站人流量大，何时人流量小，自助加油比例，通过汽车加油的型号判断汽车排量，更科学的促进加油站整体营销计划等，这些都是可以想象到的空间。通过阿里的大数据来增进油品销售终端的盈利能力。更加细化的事甚至可以想象到，通过加油站入口摄像头来实现24小时入站汽车牌号识别，通过一定数据积累后，可以扩展让汽车带快递的模式，比如从南京带到上海的同一石化加油网络，看把快递的活都干了，还不需要浪费时间和资源。中石化是五百强可以继续在海外进行并购其他油品销售公司，进一步扩展阿里的电商业务合作网络，这些是比较远的合作空间。我们可以确定的是，阿里的电商基因与线下终端网络的结合的的确确会做出比较大的事，科技让生活更美好！阿里巴巴已与中石化展开接触，并开始招聘精通线下加油卡销售运营的专业人才。这说明阿里想提前投入资源抢到这张入场票。招聘线下加油卡销售不只是做实体销售这么简单，一定是要具备电商化营销思维的年轻人才行，因为是他们担当了O2O教育消费者的重任。路还很长，要实现阿里商业帝国梦任重而道远~暂时想到这么多，终于写完了。
第三版：
如果说bat有这么一句话：
百度的技术，阿里的运营，腾讯的产品。
下面进入正题，谈一谈腾讯的人才战略。
首先是腾讯的职级。
1、职级
腾讯职级体系分6级，最低1级，最高6级
同时按照岗位又划分为四大通道，内部也叫“族”，比如：
产品/项目通道，简称P族
技术通道，简称T族
市场通道，简称M族
职能通道，简称S族
以T族为例，分别为：
T1：助理工程师 （一般为校招新人）
T2：工程师
T3：高级工程师 3-1相当于阿里的p6+到p7（能力强可能到p7）
T4：专家工程师
T5：科学家
T6：首席科学家
目前全腾讯貌似就一个T6.
每一级之间又分为3个子级，3-1是任命组长/副组长的必要条件
其他线也是这样
T4基本为总监级，也不排除有T3-3的总监，因为T4非常难晋级
分享 @齐天阿里巴巴和腾讯的职级体系是什么样的？对应的待遇如何？
喜欢的可以自己下载看看，如果你做到了什么层级，可以考虑往哪个方面发展自己的能力。
腾讯研发人员晋级 有道云笔记
个人建议：能力突出的部分就是这个层级的关键点，我的建议是看能力要求的趋势，你在某个阶段，可能会特别看重你的能力。。哪块突出。哪块就是你需要发展的关键点。
腾讯内部是按级别划分的从T1到T6。每个级别又分3等。级别越高base的薪酬也越高，一年根据你的performance大概能发15.3个月至18个月的工资，T3.1的base 2+，T3以上级别的员工都会有股票期权，腾讯09以前的员工赚钱主要靠股票，从08到现在股票up了500%+。
O(∩_∩)O~这里的薪酬数据只是戏说没什么可比较性，职场最主要的是职业发展，当你为企业创造了足够的价值还担心薪酬(⊙_⊙)？
暂时有不公平的话公司内部revie的时候也会balance的。
T5+的base薪酬在600~800/年
2、架构
我的行业是移动互联网，我最熟悉的部门---腾讯MIG。向10点还经常接到我电话的MIG的同学道个歉。TEG是腾讯技术最强的部门，不过随着研究院的解散，搜搜的出售，TEG小了很多。
腾讯的晋级还是很困难的。尤其是T2 升T3，T3升T4.非常多的人卡在2-3,3-3没有办法晋级啊。
有的小伙伴做了3、4年的2-3 升不上去啊。
以腾讯MIG为例，腾讯MIG在深圳，北京，上海，武汉，成都，大连有研发中心（其他地方可能也有，但本人没mapping到），排名有先后。
人才流动的可能：
在深圳的很多腾讯员工，很多都买了房，想往杭州，北京挖人，太困难了。当你的房子，妻子的工作，儿子的学校，你的朋友圈，都在一个城市的时候，换城市就有困难了啊。所以只能挖一些比较浅的人走。
百度在深圳设立了研发中心，不过规模不大。但我打电话挖人的时候，还是有不少腾讯的小伙伴去那的。
在北京：这个经常挖，不过核心员工真少啊。腾讯视频的主要团队在北京倒是不少，不好多说，还指着这出人呢。
在成都，大连：在这些二线城市，腾讯就是当地最好的互联网公司了，提供的待遇也是非常高的，不少人都对自己的薪资比较满意，工作环境也很满意。跳槽的可能性低了很多。
讲一个现在人在搜狗的原腾讯员工的故事吧。
我给她打电话聊了半个多小时。她在腾讯工作了5年，去年腾讯搜搜合并到搜狗的时候去了搜狗。她说，她以前接猎头的电话的时候，她是经常会直接就挂掉的。我问她为什么？她说，当时她觉得腾讯就是最好的公司。和外面一两年换一家公司的同学比，她的收入虽然不是最高的，但也绝对是靠前的，工作很有成就感，她努力工作，领导会给公正的评价，晋级也还算顺利。伙伴的工作效率和能力也很高。她想要的腾讯都能给她，她为什么要换工作呢？
我就又问为啥愿意和猎头聊天了呢？她说被合并之后感到了特别大的落差，以前一直以为可以在腾讯做一辈子，但到了搜狗之后，才知道外面和腾讯有很大的不同，腾讯被合并过去的人基本在搜狗都不是主流，很多时候意见和想法也没法实现，提出的想法都是备胎，所以考虑九月份离职。
她对老东家还是很满意的，她说腾讯给了她丰厚的补偿。
通过这个故事我想说：腾讯真的是个好公司，在职员工满意，离职员工满意的也占多数。
对了忘记介绍了，这是个姑娘，清华毕业的。工作5年。
在腾讯最常碰到的晋升问题就是天花板。可能新人进去，学东西会很多，但业务线就这些，没有那么多坑，自然也就很难晋升高级岗。
在腾讯最悲剧的时刻就是公司有收购和整合。搜狗合并，搜搜的人哭了，京东合作，易迅的人哭了。
在腾讯跳出来碰到最大的问题就是，外面的公司太不完善了。
企业文化：
愿景： 最受尊敬的互联网企业
·腾讯将以长远的眼光、诚信负责的操守、共同成长的理念，发展公司的事业。与公司相关利益共同体和谐发展，以受到用户、员工、股东、合作伙伴和社会的尊敬为自身的自豪和追求；
·坚持“用户第一”理念，从创造用户价值、社会价值开始，从而提升企业价值，同时促进社会文明的繁荣；
·重视员工利益，激发员工潜能，在企业价值最大化的前提下追求员工价值的最大实现；
·通过成熟有效的营销、管理机制，实现企业健康、持续的利益增长，给予股东丰厚的回报；
·与所有合作伙伴一起成长，分享成长的价值；
·不忘关爱社会、回馈社会，以身作则，推动互联网行业的健康发展；
·互联网不分国界，在全球互联网行业、全球华人社区不断强化腾讯的影响力，保持综合实力在全球前三名。
使命： 通过互联网服务提升人类生活品质
·腾讯以高品质的内容、人性化的方式，向用户提供可靠、丰富的互联网产品和服务；
·腾讯的产品和服务像水和电一样源源不断融入人们的生活，丰富人们的精神世界和物质世界；
·持续关注并积极探索新的用户需求、提供创新的业务来持续提高用户的生活品质；
·腾讯通过互联网的服务，让人们的生活更便捷和丰富，从而促进社会的和谐进步。
价值观： 正直，尽责，合作，创新
培训体系：
腾讯有着强大的培训体系，包括新员工计划，腾讯学院等等。希望了解的同学可以自己去查。
人才结构：
腾讯的研发序列硕士学历的占多度，211大学，985大学占多数。
大家都知道腾讯研究院解散了。去年走出来很多人，但似乎腾讯人才创业比例不高。去年扫过一个腾讯研究院的通讯录，自己当老板的，在电话里仅有一个徐**（可能是创业的老板不愿意搭理我也可能，但真的只碰到了这一个。）
一个小故事：
腾讯部门内部利益纠葛较深，各部门之间沟通不多，MIG各地员工交流不多，甚至同城内同部门之间可能也存在竞争。一个小例子：
ALEX-solr 2014/2/18 17:34:16
好奇一件事情啊
你们腾讯的员工送vip么
i 2014/2/18 17:34:59
有时候他们即时通讯项目组心情好的时候，会送
2014/2/18 17:35:20
你的年费就是他们送的呗
ALEX-solr 2014/2/18 17:35:26
真不错
i 2014/2/18 17:36:33
都是没有成本的，还那么小气，偶尔才有
腾讯的一些细节：
腾讯的cdc 腾讯CDC 腾讯 CDC 真的解散了吗？具体原因是？
腾讯的ecd 腾讯ecd – 电商用户体验设计部 E-Commerce User Experience
拿一个腾讯hr的简历看看，腾讯的hr都做了什么？
简历：
任职于腾讯成都分公司人力资源中心，负责新人招聘、培训及HRBP工作。
一、招聘
1、重构招聘体系：从编制管理、招聘规划、面试甄选、录用审批、入职安排等，全流程梳理并重构，实现招聘有效、有序运营。
2、理清公司内外部招聘资源：对内理清各部门招聘接口人职责与流程，对外重新梳理外劳公司在招聘中的职责与要求，实现内外部资源配合效率最大化。
3、尝试推行实习生校招培养方案：通过校企合作，实现高潜人才提前实习、甄别、培养。
4、分岗位推行差异化甄选方法，提高甄选质量。
5、通过数据对面试官做分层级培养。
6、对入职进行梳理，如offer及签署资料。
二、调配
1、理清跨部门、跨地域调动流程及操作指引，确保人员调动流程及运营规范化。
2、实现调动流程IT化运营。
3、理清内部人才市场管理机制，明确员工内部应聘的流程与规范。
三、新人招培闭环管理
1、制定招培流程全景图，明确各环节关键职责及任务目标。
2、招聘端明确各岗位甄选考察项，对推行结构化甄选方法。
3、梳理培训端各培养阶段的关键任务及评估指标，对运营跑动做监管。
4、定期组织对新人培养课程质量、讲师胜任度做revie。
5、监控招培全流程，实现招培闭环运营管理。
四、HRBP：在从事招培function工作之外，还负责对接部门HRBP工作。
1、参与部门绩效优化项目，对各级干部、绩优员工进行大量访谈，对收集的岗位信息做整理分析，并输出岗位优化方案。
2、参与部门年度核心人才培养项目，作为HR专家，通过前期对需求的分析与目标拆解，辅导部门调整思路，从工作全流程及职责梳理出发，明确各个岗位定位及价值，再盘点急需培养的关键能力。
3、牵头组织人员分流安排：soso业务并入搜狗，牵头对受到影响的业务团队进行人员分流安排。通过思想松土、内外部机会物色、就业辅导等一系列工作，实现项目稳定进行。
4、牵头组织部门进行反猎挖项目：针对外部公司对部门内关键岗位员工的猎挖，联动部门干部分析内外部形势及优劣势，制定对应行动方案对骨干人才进行强保有。
5、参与干部考核评审工作：作为HR评委对干部述职进行评估。
6、指导部门培训管理员做好年度培训计划及预算管理，监控部门培训计划按计划落地推进。工作业绩：五、参与集团公司校园招聘
1、荣获10、11年优秀线路招聘经理。
2、12年担任成都站校招领队，持续对运营组织做优化、统一UI界面、实现微博互动等，并出色完成线路招聘任务。
六、非招培工作轮岗
1、薪酬&ER（11.8-12.1）
（1）完成每月薪酬及年终奖金的核算核发。
（2）梳理考勤管理员职责及定位，并对其专业技能做培养。
（3）培训基干考勤与薪酬核算逻辑，理清考勤常见问题。
（4）离职员工case处理。
2、培训（13.4-13.9）
（1）新人培训：完成新人公共课程体系梳理及课件开发，并进行授课。
（2）领导力培训：参与干部培养项目，担任小组催化师参与并跟进研究课题的整体解决方案输出。另参与干部培养的课程开发及授课。
（3）职业培训：理清每月职业类课程运营规则。
（4）专项培训：组织运营产品类专项培训，邀请深圳专家到成都授课。
（5）参与部门人才培养专项：作为HR专家，在项目中引领部门先理清业务关键矛盾，再明确对人才培养的需求。
大家可以看到什么？
第一个：腾讯有着非常完善的培训体系和一个非常好的学习氛围。
第二个：腾讯内部有着非常好的流动机制，hr可以做招聘，薪酬，培训等多个模块，另外技术部门也在流动哦，产品部门甚至是跨部门流动哦。
推荐过了200个，放一个大招吧。或许对大家有用。
如何通过官方渠道观察对手公司的业务发展状况和项目趋势。
1、高端岗位。如：linkedin，猎聘上面出现了腾讯某业务部门的总监岗位，那么随便找个腾讯的人问问现在那个岗位有人么？一般这个部门的头走了，都是业务出现了某些问题，要么是这个人对觉得自己的业务方向不靠谱走了，或者这个人做的不好要被干掉。我们能得到的结论是：这个业务出问题了。
2、低端岗位。如果腾讯某部门出现了大量低端技术岗位的招聘，那么肯定是这个部门在扩张，公司打算扩展这个部门的业务。
腾讯官网招聘：社会招聘 | Tencent 腾讯招聘
腾讯智联招聘：company./CC1
猎聘网腾讯招聘岗位：【北京招聘网|北京招聘信息大全】
另外通过腾讯的岗位能看出来这个公司的业务结构分布哦。
在以我关注的技术类为例：
在各地招聘的职位列表如下：
大家可以看出来，如果假定腾讯的各地离职率相差不大，那么腾讯的主要研发中心就是北上广深，另外成都是什么状况，谁能告诉下，为啥BAT都在成都扩军呢。
以北京为例：
腾讯出现的主要职位集中在， 技术类产品/项目类市场类设计类职能类内容编辑类。北京没客服哦。
招聘的技术类岗位主要集中在地图，社区，新闻客户端，视频，浏览器这几个领域。
在看看;/p>
欢迎好奇的同学分析一下腾讯的业务结构。这些信息都是公开的哦！
通过他们招聘的职位，你甚至可以大致画出来微信的业务部门的架构，另外各个岗位招聘的人数可以看出来各个team的规模哦。
通过猎聘的数据，我看到腾讯在招聘好多无线产品经理。。。腾讯的无线产品同学，你们要努力了啊。
现代企业的竞争已经是人才的竞争，阿里把人才做成了生意，弄了几百家猎头（挖对手，也防止知名猎头公司挖自己），一个中国最先进的招聘系统。三大网站，猎聘已经玩烂了，所以只能不断地跟进腾讯的候选人。发现有跳槽倾向，及时下手。生意不好做啊。
相信我当我聊过的腾讯的候选人超过一千的时候，会有新的结论出来。加油！
说百度技术不好的，去挖挖百度深度学习研究院的人。这个部门的余凯，徐伟，吴韧，黄畅，倪凯，王亮等等。那都是大牛好么。只是因为百度的人多了，核心的人出走的又很少。30岁以下给100的架构师，百度少帅计划的人，看看技术牛不。
参考：百度深度学习研究院
阿里是我客户，问我阿里的招聘信息，我不能在公开场合评论的，想问的话私信吧。
腾讯是非常好的公司，在里面挖过一些人，对其只是初步了解，具体细节还是要腾讯自己的人来说。
暂时不写了。每次改答案都会让这个答案消失好久。为了不让这个答案彻底消失。等我写完完全版的时候再来改吧。
如果还有错别字，大家提醒下。
我曾亲眼见证这位谣言的扩散，感觉还是蛮有趣的经历。虽然有一些属实，但离真相还差得远。
最早的谣言是这样的！
他，20年前大学毕业，应聘过30份工作，全部被拒绝；他，想当警察，和同学一起去，只有他没有被录取；他，杭州第一个五星级宾馆开业的时候去应聘服务员，也没有被录取；他，和别人一起应聘杭州肯德基，没有被录取的那个还是他。他是马云。
此后呢，被这个视频原文采用，
马云 想当警察结果落选 110329 正午30分
后来的传播者似乎觉得肯德基这个部分太模糊，不真实。改成了：
他，20年以前大学毕业，应聘过30份工作，全部被拒绝；他，想当警察和5个同学一起去，4个录取，只有他没有被录取；他，杭州第一个五星级宾馆开业的时候去应聘服务员，也没有被录取；他，和24个人一起应聘杭州肯德基，23个人被录取，没有被录取的那个还是他。——他是马云
其实，是这样的。
1988年，马云毕业于杭州师范学院英语专业，毕业之后直接去了杭州电子工业学院当老师。一当就是五年，之后就创立中国黄页。期间马云确实想过换工作，但是...
不是当警察，当警察是1985年的事情，邵晓锋和马云一起去的。马云当上警察才奇怪，一是身高体重不达标，二是个人特征太明显。
也不是当服务员，杭州第一个五星级宾馆是国大雷迪森广场酒店 2000年12月。你说这个时候的马云进军酒店行业失败，我或许相信。服务员太掉价了吧。
服务员其实也是三年高考失利时期的事情，具体不知道是哪家，反正他说过当时他是和表弟一起到酒店应聘门童，他的笔试成绩比表弟高16分，但酒店却没有选他而选择了他表弟，理由是他的身高没有他表弟高。（绝不仅仅是身高啊）
马云真的面过肯德基，那是1992年，面试得是肯德基总经理秘书的职位，但被拒绝了。这一点是马云亲口提到过的。顺便提一句，还是形象问题（我只有这个能傲视马云先生了么）
讲到这个地步，再讲下去就没意思，姑且就这样了吧。
深度观察——影院数据的误区
2013年全国电影票房达到了217亿元，虽然增幅每年都有30%左右，但总量仅相当于一家中等规模房地产公司一年的营业额。然而，由于行业的特殊性，与电影有关的各种事情都会被放大，这个行业的一切都受到了更多人的关注，微博微信上每天都有各种各样的人在谈论电影，谈论票房，更多的行业决策似乎要从以前的“拍脑袋”逐渐进化到需要数据支持的更为科学合理的决策，那大家以为很重要的这些跟电影和票房有关的数据到底有没有那么重要呢？
上座率真的没那么靠谱
很多分析和报道都喜欢拿影片的上座率说事儿，但实际上上座率的权威性并不高，很多时候可能会误导我们对影片实际表现的判断。从上座率的计算公式可以看出，上座率与每个电影院中的每个影厅的座位数有关，而当影院排片人员把一部电影排在不同影厅时，上座率的计算会更加复杂。在实际工作中，市面上有6种左右的售票系统，每一种的上座率算法是否相同有待调查，全国近4500家影院的数据汇集到专资办，再对所有影院的上座率取算数平均，其误差可想而知。
举一个简单点的例子，一个100座的厅进50人与一个200座的厅进100人，上座率都是50%，但是产出的结果差50人的票款，所以无论用上座率去调整排片还是去判断影片的受欢迎程度，都会产生一定的误差。因此，上座率这个数仅供参考，最好不要以它来做判断或决策。
排片比率也是忽悠
现在网络的力量非常强大，前几年业内人士想了解每天的排片或者票房都很难，而如今微博微信上每天都有大号们在勤勤恳恳的发布票房和排片的数据。一般情况下，大片上映首周的排片率都能在25%以上，《小时代1》上映时达到了创纪录的45%。然而，跟上座率存在的问题一样，排片率只是简单的反应了场次的占比，并不能反应场次背后影厅座位数不同造成的影响——也就是影片理论总容量的不同。
还是举一个简单的例子，一个6个厅的影城，一天总计能排映31场电影。影片A排满了3个厅，共15场，每个厅70个座位，共能卖1050张票，排片率为49%；影片B排满2个厅，共10场，每个厅100个座位，共能卖1000张票，排片率为32%；影片C排满1个厅，共6场，每个厅200个座位，共能卖1800张票，排片率为19%。很明显，影片C的排片率比影片A低了29个百分点，但却能比影片A多卖750张票。可能这个例子对于数学不好的小伙伴来说有点晕，没关系，直接看图表也行，不用算清里面的数，只要明白排片率最高的影片不一定总容量最大即可。
观影人次才是影院的核心
上面说了上座率和排片率都是浮云，那什么指标才算硬气呢？观影人次——只有人次才是分析影院所有数据的核心要素，只有人次才是影院开展一切工作的出发点。人次之所以重要是因为影院的一切收入都是由人带来的，那影院的工作当然应该主要围绕提高人次来进行。同理，分析影院产生的所有数据也是由人次为出发点，票房=人次*平均票价，这几年全国的平均票价基本稳定在35元左右，因此，人次就成了决定全年总票房的重中之重。具体到影院个体层面，每天的平均票价也不会有太大变化，工作的重点当然也应该在提高非黄金点的人次以及工作日的人次上。
从影院经营的另一个方面来说，影院收入除了票房之外，还有卖品收入、后产品收入、场租、广告等。其中，最为重要的卖品收入，通常相当于影院票房收入的10%—15%，其算法的关键点也是观影人次（卖品收入=人次*人均消费）。所以，无论从哪个层面来讲，人次都是影院最为重要的指标。
因此，我们建议影院经营者在日常经营中应该根据影院客源的消费规律去预估观影人次，然后从人次出发去计算票房以及卖品收入等数据，再根据预估与实际的差距去分析原因，调整经营策略。
对于影片发行人员而言，我们也建议从影片预售的人次情况以及全国每日观影人次的变化规律出发，去预测首周票房或者最终票房，然后根据偏差调整宣发策略，可以参考对比上座率和排片率计算得到的票房数，但最好还是以人次变化推算得出的结果为决策的依据。
比老板谁是中国娱乐之王：王长田or王中军？
2013年05月03日 10:37 创业家
导读：王中军把生意做成了娱乐，他是一个娱乐大亨，长袖善舞地混企业家圈子找钱和混娱乐圈圈名导演、演员，快速成就了华谊的繁华；王长田是一个把娱乐当生意做的人，一个无趣的传媒商人，低头试错所有业务方向，努力融合传媒与娱乐。现在，传媒商人打败了娱乐大亨，光线发行的《泰囧》和《致青春》票房红火，光线的市值比华谊高近4亿元。现在，王长田是中国的娱乐之王。
“我从来没想去变成一个奔马，我觉得骆驼挺好。所以今天我还是一个骆驼，只不过可能从一个骆驼变成一群骆驼而已。”这是光线传媒(29.060,-1.44,-4.72%)创始人王长田[微博]在2012年创业家年会的开场白。
王中军VS王长田
“它们置身于‘被VC绑架的商业世界’之外，奉行强大而自成一统的生存逻辑。它们是反周期生存的样板，犹如沙漠中行走的骆驼，持久、缓慢、稳健。昔日狂飙的悍马被远远甩在身后。”这是《创业家》杂志2009年给予骆驼公司的定义。而被外界描述为勤勉隐忍的王长田似乎也在栩栩如生地诠释着这一定义：1999年创业，苦熬13年于2011年登陆创业板，王也以41亿元的身家成为民营电视制作领域的第一富豪；他自诩的是自己创业十余年间没有进行过一次融资。
而让王长田扬眉吐气的实则是一年多后的《泰囧》，一部被冠为各种“史上之最”称号的华语影片：上映5天票房突破3亿，上映一个月票房达到12亿，观影人次超过3900万人，中国电影史上最卖座的华语电影云云。让王更加春风得意的则是4月26日上映的《致青春》：上映首日票房达到4650万，上映6日票房飙升至3.2亿。伴随票房而来的是涨势喜人的股价，《致青春》上映首日，光线股价随就涨了7.61%，较半个月前累计上涨了48.74%， 5月2日光线股价更是飙至28.65元，市值冲破140亿元，达到145.07亿元。虽只是账面上的数字，但相对于华谊兄弟(29.970,-1.61,-5.10%)的23.35元股价和141.22亿元市值，王长田也许会为能超越竞争对手长舒一口气。
假如时间回溯至4年前的2009年，王长田可能“胸中块垒酒难浇”，因为自己从2006年开始涉足电影，一路平稳，却没有一部被人所称道的佳作，“从前光线最弱的就是这一点，我拿不出一个代表作来。”而因公司估值分歧，王长田的融资计划也泡汤。那时的王中军、王中磊[微博]兄弟则是洋洋自得，公司成功登陆创业板，旗下更是笼络了诸如冯小刚、张纪中、邓超、冯绍峰、李冰冰、吴彦祖、姚晨等一大票著名艺人。他们出品的影片票房也是一路飘红：《风声》突破2亿，《全城热恋》突破亿元，《唐山大地震》高达6.6亿，《非诚勿扰2》也达到了5亿元。当时有报道将王中军和王长田放在一起比较，问谁是娱乐之王，当时的答案显而易见。
然而仅仅三年，王长田就扳回了一局。2012年11月29日华谊兄弟投资2亿的冯小刚力作《一九四二》登陆大银幕，不过在《少年派》和《泰囧》夹击下，《一九四二》表现惨淡，也成为冯小刚近年来票房表现最差的一次。华谊兄弟股价11月30日、12月3日连续暴跌9.9%、6.02%，两日市值蒸发13亿。而自此之后，昔日狂飙的“悍马”华谊兄弟也被“骆驼”光线传媒在业绩增长和股市表现上远远甩在身后。2012 年华谊兄弟总收入13.8 亿，净利润2.4 亿。而光线传媒2012年实现营业总收入10.34亿元，比上年同期增长了48.13%，净利润3.1亿元，比上年同期增长了76.47%。目前，“谁是娱乐之王”一问题看来也将会有另一种答案。
王中军，1960年生人，华谊兄弟传媒集团老板。部队大院里长大的北京顽主。当过“洋插队”，干过美术师，卖过宝马车。现在，他越来越像一个好莱坞大亨。
王长田，1965年生人，光线传媒有限公司创始人。出生于大连附近的一个村庄。曾经是中国最好的报纸和电视记者之一，精明勤勉，事必躬亲。现在，他越来越像一个苦行僧。
王中军靠资本、企业家支持快速做大
王长田不混圈子融资、闷声踩坑吃亏缓慢成长
王中军最值得欣赏的是两点：第一他不一定很善于分享，但是他善于合作，他有比较开放的心态；第二他说到做到、说一不二。比如说，当时他跟华友谈出让华谊音乐控股权这个事，一直到今天都是蛮后悔的一件事，包括他周围的股东，当时也都反对这个事，但是王中军在饭桌上同意了，于是他就硬着头皮做了。这在王长田那儿是不可想象的，在签字前一分钟他还会节外生枝。性格不一样导致做事的方法就不一样。
——易凯资本[微博]CEO王冉[微博]
对待资本，王中军主动，王长田被动。
在影视娱乐业里，许多公司背后的“金主”是地产商。华谊兄弟、派格、麦田的大股东都是太合地产，中博传媒的靠山是冯仑。“玩票”性质的投资决定地产商们不会在这个高风险的市场上投入过多。
王中军急于突破业务瓶颈。如何通过华谊兄弟在电影业已经建立的品牌优势来收购扩张，特别是进入电视剧、音乐等未曾涉足的领域？“白白建立了半天品牌，你不用就有点可惜。”但是他手里没有足够的资本，太合也不是他理想的股东。
跟其它娱乐公司的老总不同，王中军一向喜欢与娱乐圈外的企业家打交道。他频繁参加各种企业家聚会，其中每一位都是潜在的资金来源。
2004年底，他在君悦酒店大堂里碰见了时任TOM集团CEO的王。两人之前只是点头之交，一番寒暄后，正在四处寻找内地传媒业投资项目的王主动发问：“华谊兄弟需要钱吗？”
“需要啊！”
王中军先以7500万元、溢价3倍回购太合集团手中45%的股份。接着，有着李嘉诚背景的TOM集团以500万美元现金和500万美元可转债的投入成为华谊兄弟的战略投资者，持股27%。同时，担任华谊兄弟财务顾问的汪潮涌[微博]也以旗下信中利的名义投资75万美元，获得3%的股份。王中军及其家族在公司中的股份上升到了70%。
2004年底，王长田刚刚搁置了与软银赛富的投资谈判。
其实，光线是风险投资眼中的“金矿”。在民营电视制作业，光线一家的收入就超过排名其后5家公司的总和。它拥有9档节目和1份周报，每日制作量超过6小时，节目在全国近300个电视频道播放。
像国内很多白手起家打下江山的创业家一样，当“资本家”前来叩门的时候，王长田的心理有些复杂。
“一方面我们没那么缺钱，还有当时在想，我拿了钱到底干吗？没有什么公司值得收购，或者你收购完之后它面临的状况跟你是一样的。你去做其他的业务，比如电影、电视剧，时机是不是成熟？”
早年的光线仅凭着10万元人民币滚动发展，最难的时候也没有人“雪中送炭”。现在，它的电视业务已经积累了丰厚的利润，还需要“锦上添花”吗？
王长田的想法是：第一，要把自己的业务卖个高价。第二，尽量少装一些核心业务，把风险比较大的新业务放进来，让VC来“埋单”。
权衡再三，他把融资目标锁定在两家。联合IDGVC的软银赛富，联合富达投资的联想投资，他们的出价为1000万美元，占光线16%左右的股份。王长田选择了以投资盛大名声大振的软银赛富，投资意向书很快签订。此后，王长田向软银赛富提出加价要求，后者接受。
还没来得及享受融资成功的兴奋，在分别咨询了好朋友当当网[微博]创始人俞渝以及e龙网创始人唐越后，王长田沮丧地认为，自己可能还是卖便宜了。
虽然为难，王长田还是再次向软银赛富的负责人阎焱[微博]提出了加价要求。“价格已经重新谈过一次了！”作为风险投资界的领军人物，一向作风强势的阎焱拂袖而去。2005年10月，软银转而投资了另一家民营电视公司欢乐传媒。
与TOM的合作让王中军的事业上了新台阶。为了完成这轮私募，公司第一次梳理了管理结构，建立了规范的财务部门和外部审计制度。王中军开始投资像《夜宴》这样上亿的大制作，同时，华谊兄弟还获得了向香港寰亚新片《墨攻》投资1300万美元的机会。
但经营业绩滑坡的TOM集团很快就难以满足王中军的胃口，他需要引进新的股东。2005年，因为将阿里巴巴[微博]的股份以10亿美元高价出售给雅虎，并且获得雅虎中国，马云[微博]声名大噪。他是王中军的朋友。马云尚未扬眉吐气的时候，王中军就经常邀请他一起聚餐。
没用20分钟，马云就给了一个爽快的答复。他还给了王中军一个重要建议：“像TOM这样的策略性股东的股份不宜太高，中军你这轮不但不能拿钱，还应该和我一道掏钱。”
2005年底，TOM以1600万美元的价格减持20%华谊股权，王氏兄弟回购5%，马云以旗下公司中国雅虎的名义接手15%。TOM集团所持股份降至7%。大约同时，王氏兄弟还从信中利手上回购了2%的股权。王氏兄弟持股升至77%。
在华谊兄弟的第三轮融资中，江南春[微博]，虞锋、出让剩余的7%股权，所获回报接近上轮20%股权的转让。江南春等人的入股还吸引了分众传媒[微博]CEO谭智。几个月后，谭智与德龙控股主席丁立国再次溢价认购了华谊兄弟增发的1000万元新股，搭上了末班车。
4轮融资之后，王中军家族及其核心团队仍然以60%的股权保持着对华谊的绝对控制。
当王中军高歌猛进的时候，王长田终于意识到钱永远都是不够用的。
2005年1月1日，光线的王牌栏目《娱乐现场》被调整出已经播了5年的北京四套节目平台。这一幕很快在上海、长沙等地再次发生。
不久，王长田为《娱乐现场》找到了在北京落地的新平台，光线与中国教育电视台合资成立中视传媒(14.29,0.00,0.00%)。在光线的内容支持下，中国教育台三套与北京电视台开始了声势不小的竞争。没过多久，北京地区有线电视的用户突然发现自己的电视机不再能收到教育三套的节目信号。
现在回想，王长田仍认为自己不接受软银赛富的投资是正确的，“2005年下半年整个行业陷入了低迷，我也一样。融资是有条件的，达不到(业绩)就会很惨，肯定股份稀释比较厉害。即使没有稀释，投资者也可能已经对你失望了，想办法要解决你了。”
对光线感兴趣的风险投资商依然络绎不绝，但急于拓展新业务的王长田却开出了更高的价钱。2006年，他告诉记者，“如果从融资的角度看，用于互联网和无线的建设就要1000万美元以上，如果加上视频内容的提供要达到2000万美元。”当然，“即使没有融资，我们也会投入至少1000万美元。”
“他永远认为光线的价值要比市场给的价值更高一块。”一位给王长田做过财务顾问的投行人士感叹。
2006年，光线传媒因种种原因业绩未达预期。据说在400多人参加的年会上，王长田流泪自责，“公司会有今天的状况，是我这个做家长的对不起大家，是我没有让在座的兄弟姐妹们过上更好的日子……”
2007年，在华兴资本CEO包凡[微博]的撮合之下，光线与在纳斯达克[微博]上市的SP公司华友世纪(Nasdaq:HRAY)达成了合并协议。2008年3月，协议中止。尽管双方就此互相指责，关键原因可能还是价格。华友世纪市值1亿美元左右，按照协议，合并后光线占有42%的股份，至多只能达到65%。而早在4年前，软银赛富等风险投资商对光线的估值就已经超过7000万美元。
王长田1998年10月份成立公司，有一段时间到处找水喝，找草吃。直到1999年7月1号《娱乐现场》节目播出，公司才确定一个发展方向。大概有不到一年的时间，到处在那儿转悠，当然也没饿死，干点小活。找到了一块草场，然后到2005年高速增长，每年都赚很多钱。2002-2005年，光线已经一年能够赚到4000万到6000万了，净利润，德勤审计的。后来有人质疑说光线的财务有问题，2008年利润是1300万，到2010年1亿。但是他们不知道光线2008年的时候是历史低谷，2009年才恢复到历史最高水平。
“我是非常谨慎的人，我还是担心哪天会出点什么事，所以就像个财主一样，把挣的钱先找一个罐子埋起来。就像骆驼，夏天吃了好多草，喝了好多水，驼峰就长得壮壮肥肥的。突然到2006、2007年碰到电视行业危机，没草吃没水喝了，进入冬天了，只能自己消耗自己。幸好那时候我们积累了一堆脂肪还能消耗，否则真的惨透了。在那两年，欢乐传媒、唐龙、派格，一堆公司都退出了。我一方面在消耗自己，当然也有利润，但基本上不能赚了，人你也得全都养啊，不然一旦东山再起你的兵在哪儿啊？另外一方面赶紧去寻找新的草场，然后就找到了电影和演艺活动。到2008年行业景气又回来了，光线的两栖业务也逐渐发展起来了，经过两年高速增长，2011年上市是我们最稳定的时候，发展空间非常清楚，可以预测的空间也很好，团队也做好了准备，这么多年积累下来的行业经验也非常丰富成熟，一旦钱过来我就知道下一步我要做什么事。
我是有不安全感，所以我一直给自己留后路，尤其反映在我对公司的经营上。2003、2004年的时候，我账上已经很有钱，完全可以成立房地产公司，当时有人说出3000万就能去拿项目，我就没做。我一直觉得，虽然不错吧，但也许哪天有点什么事呢？也许哪天要钱呢？幸亏我把钱留在那儿，要不然我真的早就死掉了。这就是我最大的一个不安全感。包括公司上市之前不到一个月，还有一笔贷款(北京银行(8.98,-0.09,-0.99%))问要不要拿，我决定拿。一旦上市延后一点，这个钱你需要。”
王中军拼人脉，王长田拼链条
王中军的整个公司运作就一个字——“人”，他就是抓住了人。这是他的一个理念。而光线的做法是模式，我们非常强调未来能不能做成工业化生产。
——王长田
王中军找到了冯小刚。接着，他又找到了一批冯小刚。
当严重依赖冯小刚的王中军屡次被问到“冯小刚病了怎么办”的时候，他开始考虑：“什么能够代替冯小刚使企业平衡？”
他看中了收入稳定的电视剧业务。电视剧是中国各地电视台最主要的广告收入来源，全国1974个电视频道中有1764个播出电视剧，电视剧广告占全国各级电视台广告总收入的50%以上。
王中军要进军电视剧的决定遭到了公司内部的普遍反对。“老板，中国一年生产1万多集电视剧，能卖出7千多集，真正赚钱的就4千多集。”
“我们就做那4千集，为什么要做赔钱的人啊？知道他们的能力是什么，就是你自己的能力了。”王中军回答。
“我们为什么电影成功了？就是靠‘大制作、大手笔加影视大腕’。”王中军很快列出一个国内前十位的电视剧制作人名单，然后挨个谈判。他第一个去见的是张纪中。“其实我也不认识，大家想这几年电视剧谁火，张纪中火，就见他。”仅仅30分钟谈判，王中军签下了张纪中，条件中还包括华谊兄弟的股权。
然后是张国立、赵宝刚，“没有谈进来，这是很正常的，朋友照做。”康红雷被王中军成功说服。最终，华谊兄弟共签下五位著名电视剧制作人，收购了他们的公司。他通常为这些电视剧公司支付的市盈率为10倍。
与最好的制作人合作，保障了华谊兄弟电视剧业务的盈利能力。到2007年，华谊兄弟电视剧年产量超过500集，成为华谊兄弟稳定的现金流来源。
王中军有着与其他传媒机构不一样的管理演艺人才的方法。在华谊兄弟内部，导演冯小刚、电视制片人张纪中、艺人经纪人李雪等都拥有自己的工作室。工作室类似一家小型公司，独立核算，负责人拥有业务主导权。王中军会对这些工作室的业绩进行排名，每两年进行一次末位淘汰，再引进新血。在好莱坞，类似的工作室被证明是一种成功的、符合创意人才创业的模式。
王中军不仅擅长将朋友变成股东，同样乐于让艺术家成为华谊兄弟的股东。华谊兄弟原本只有导演冯小刚拥有股份，后来吸引张纪中加盟也使用了股权激励。如今，包括李冰冰、黄晓明、康红雷在内的80余人全都拥有华谊兄弟股份。这也是受到了马云的启发。
几年间，华谊兄弟传媒集团旗下拥有了影业投资、电影发行、音乐制作、广告、文化经纪等多个公司。建立了从编剧、导演、制作到市场推广、院线发行等基本完整的电影生产体系。
凭借着多年来费心经营的人脉关系和个人信用，找钱对王中军来说不是难事。用友股份董事长王文京经常会接到王中军的电话，几年间，他累计借给王中军近亿元人民币。当华谊兄弟筹备拍摄《集结号》时，预计所需资金为1亿元人民币，王中军自筹5000万元，缺口部分则来自于招商银行(13.68,-0.09,-0.65%)的短期贷款。招行行长马蔚华也是王中军的老朋友。
如今，除了与银行家、投资人以及产业巨头打交道，王中军所需要做的事情只是不时和集团内工作室的负责人吃顿晚餐，或者偶尔去剧组探班。更多的时候他会睡到自然醒，然后去三里屯约上三五好友打打扑克。周末他会去郊外马场遛遛他的名贵马匹，关注一下艺术品收藏市场。公司具体的制片业务交给了他的弟弟——华谊兄弟总裁王中磊。
王长田对于未来的构想比王中军更早更清晰。默多克是王长田最为敬佩的传媒业巨头。“他确实是一个出色的战略家，而且是非常好的商人。你看他整个公司的业务布局，做得真是非常棒。再有收购上的手笔，他的价钱往往高出别人很多，让你连拒绝的可能性都没有。”
做“全媒体”一直是王长田的梦想，却严重不符合中国的现实。2003年，光线传媒与国家广电总局合办了一份娱乐周报——《明星Big Star》。该报的发行量一度号称数十万份，但由于“八卦的内容不让登”，两年都没跨过盈亏平衡点，王长田只能将其停掉。
(i黑马注：王长田曾跟i黑马详细讨论过光线做传媒和娱乐结合模式的思考——“娱乐业方面，其实很早就想过。1999年，娱乐业环境还不是很好，我隐约觉得按照国外的轨迹来看肯定是有机会的，当时先介入娱乐业的报道，了解娱乐业，增长判断力，影响娱乐界，最终还是要进入娱乐业的竞争。但这个过程我犹豫了很长时间。我是从媒体出来的，我满脑子都是媒体的思维，但媒体和影视公司有非常大的不同。为什么娱乐业要跟传媒业结合？除了表面上传媒业可以给娱乐业提供宣传平台，比如默多克在全球范围内发动宣传机器为《阿凡达》宣传，传媒业也需要娱乐业的内容，但双方内在的规律更加重要——娱乐业的波动需要传媒业的现金流来平衡。米高梅是世界上唯一一家没有媒体资源的娱乐公司，最后被收购了。回过头来看，光线在国内的商业模式，应该说比其他的娱乐业公司要强很多，当然也比纯传媒的公司也强很多。”)
2004年之后，王长田先后和南京、西安等地电视台，以及教育台成立合资公司，试图介入对电视台频道的整体运营。这条路很快被主管部门堵死，甚至连付费的数字电视频道也不得其门而入。
2005年3月之后的1年时间，王长田闭关研究当时美国最为流行的互联网公司。这位传统媒体人开始言必称EB2.0，把自己的大部分精力投入到互联网的经营，光线公司网络部门一度招入近百人的团队。不过传统传媒人与互联网人的思维存在巨大差异，e网(E视网首页)注定是一场幻想，互联网没能完成王长田转型新媒体的梦想。
(i黑马注：王长田在接受《创业家》采访时曾总结他错过的机会：“一个是互联网。我们是国内最早做互联网的公司之一，2000年就建了个网站，国内最大的明星社区，有很多明星资料，一帮粉丝互动，2004年Alexa排名大概全球前三四百位。但后来公司用错一个人，一个技术人员把硬盘毁掉了，用户资料全部没有了，这个网站就不行了。后来我们做了个新网站，当时MySpace刚刚出来几个月，模仿它们。但是我们贪大求全，拷贝了MySpace的所有功能。这是一个巨大的错误，用户上来之后发现你什么功能都有，但什么都空空荡荡。这个网站是失败的。之后我基本上对这一块就光看了，不要贸然去做了。)
“如果看前两年，你拿着钱干什么呢？公司没有什么好收购的，你也不能上电视台买，没什么好做的，现在拿钱不一样了，现在我知道我要收购什么公司。”2008年王长田这样说。
2011年光线传媒上市，2012年光线出资7500万元投资一家做网上演艺的公司——呱呱视频，获得32%的股权，呱呱2012年营收高达5.8亿元。这在业界首先实现电视、综艺、电影+用户和粉丝的模式，比其他所有的娱乐公司都走在前面。
另外，在业内，光线传媒在电影发行上建立了自己一套独特的体系——在各大城市设置发行人。“以往通过电影公司发行，别管多大的电影公司，发行公司都只有十来个人，他们跟院线打交道。你根本不知道影院怎么排片，什么时候播？十几年来一直是这样的。我们就在全国70个票房最高的城市，每一个城市都安排发行人，每个影院都有。这个系统建立以后，他们发现我们这个系统可以提升30%的票房，但是仍然没有这么做，说我们劳民伤财，没有什么意义，多宣传就完了。他们不明白我们在当地干什么，我们可以和当地媒体合作。”王长田对i黑马说。电影上映后，依赖各个城市当地发行人协调当地影院和媒体的资源，效率颇高：“别人去一个城市都人生地不熟的，我们的人都驻在那里。这个营销的系统，别人真的没办法相比。”
王长田坦言，电影制作公司的角色和发行公司的角色相比，他更愿意自己承担好一个发行公司的角色。“发行公司的判断是连着好几头的，需要判断其他发行公司的片子，院线的态度，观众的态度，演员的号召力，导演的号召力，成本问题。”
光线的这套院线发行和营销体系保证了光线影业之前拍了一堆烂片却从来不会大亏，也为《泰囧》、《致青春》等靓片的票房成功立下汗马功劳，也间接为光线股价超越华谊打下基础。
“我自己憋着一股劲，一定要把公司做成市值比较高的，让这些人觉得这么多年在公司没白干。”王长田说。
王中军把生意做成娱乐，王长田把娱乐做成生意
“王中军是把生意做成了娱乐，他是一个娱乐人物。我是把娱乐做成了生意，一旦做成生意，这事就没什么乐趣了。我有一点一直逃不掉，人家说一日为记者，终生为记者。他是娱乐人，我是传媒人加商人。
真要拿王中军跟我比，他有他的乐趣，骑马、打球、开车、请客。我有我的乐趣，我就喜欢跟同事一起上馆子吃饭，再有就是盲人按摩。跟我的同事一起，我很快乐。
像王中军他朋友多，可能老能给他出主意。说实话，我不认为外面有什么人能够给我带来非常大的帮助。这个行业我看得比较清楚了，真正大的问题是没有什么人可以解决的，有什么能够帮你解决中国市场机制的问题呢？像马云、江南春，虽然比我年纪小，但是我跟他们不是一个重量级的。这些人可能对我有帮助，或者最起码可能你看到什么东西了，他会促使你，帮你下决心，推你一把，不一定提出什么，但是支撑着你。不过这些只有股东会做。我跟他们的接触只是生意上的接触，不是玩的接触。我基本不浪费时间，都是就事论事。我不需要生活的圈子。”
(本文由王根旺根据《创业家》杂志和i黑马网之前采写王长田和王中军的稿子综合而成。)
比发展策略 进入王长田办公室，记者发现，他竖了块长长的黑板，上面密密麻麻写满了剧名、片名、人名。这位自称所有时尚杂志都看、闲时喜欢喝茶和书法的总裁，经常会把自己关注的项目和行业人物写在黑板上，久久看着，反复琢磨。接受采访时，王长田详解称，从前光线的黑板上有100多位港台导演的名字，但从去年开始，他开始有意识地偏向内地的新导演。因为他觉得中国观众和电影环境已经发生改变，内地新导演得到了更多的认可，培养新导演是中国电影目前迫切需要去做的一件事情，“现在可能现实题材更受欢迎，现实题材的导演肯定以内地导演为主。内地老一些的导演也在创作，但他们很难支撑华语电影工业发展的未来。没有办法，只有挖掘新导演。中国目前的导演数量太欠缺了，我们至少需要200个新导演，这个缺口很大。现在跟我们合作的新人导演有十多个，有的是从演员转型，有些还需要我们去挖掘说服。”光线电影全面调整了电影项目战略，“第一，全面发掘培养内地导演，发掘新导演，让电视剧导演、广告导演、演员等来执导电影，让更多导演处女作出现，徐峥是其中之一。第二，坚持商业类型片，我们不会为获奖而拍片，不为传达价值观、教化大家而拍片。第三，品牌化运作策略，我觉得，未来可以容纳20个品牌，希望光线成为拥有最多品牌的一家公司。”
王中军在博鳌论坛发言
国际化要顺势而为
作为公司领导者，要判断团队管理理念是否国际化，分工是否专业化，导演干什么，制片人干什么，公司发行老板干什么。中国电影国际化一定是顺势而为，自然而然。我强调中国没有大公司，华谊是中国最大的电影公司，我们市值20亿美金，而美国一线的传媒公司是400亿美元，不是一个当量。
不管是我还是我们的同仁，首先努力开拓自己的市场，如果单片在国内能卖5亿美元，那么投资能力、整合海外渠道的能力都能提升起来。
电影语言是未来中国电影面临的一个问题。中国电影公司超级强大以后，投资能力和整合国际演员的能力非常强，甚至整合大导演的能力非常强。中国电影再往前走一步很有可能就是拍英文片。我拍过《功夫之王》，用美国导演，除了成龙和李连杰说中文，那个戏拍得中流水平，甚至低一点，但在美国卖得非常好，卖了5000万美元，因为是说英文。中国最好的电影成绩在美国是多少?48万美元!所以我认为语言是未来最核心的问题。
成熟公司依赖产品系列化
动漫最容易让老板掌控，对明星没有依赖，创作好的动漫人物是好的商业模式，但中国动漫产业没有技术支持，没有非常好的动漫、动漫产品。美国最火的动画电影都有非常好的文学基础。
我们现在假设做孙悟空，我觉得孙悟空是有可能会变出来的，现在电影《西游》票房也卖了12亿元。腾讯有强大的游戏产业链，假设腾讯和华谊兄弟合作，未来三五年开发一个产品，是可以做出特别牛的动漫电影来的。一家成熟的电影公司是非常依赖于产品系列的，而不是天天创新、天天发现新导演，美国几家大电影公司都是这样。比股价
不下哪个更牛的结论了，不过感觉如今的华谊像以前的光线一样，贪多，饼摊的太大，钱也许赚了，人心却失了。王长田现在签下很多新导演，包括邓超等等，借助发行，未来几年有的发力。
这个问题……yolfilm大叔有在微博谈到过，我当个搬运工，游叔看见希望不要介意啊~感兴趣的同学可以自己去游叔微博翻，不知道我有无集全，大概这几条微博：
1、感觉光线和华谊是两个世代的公司，一个追求新类型的开发，下赌注於中小制作，敢用新演员，敢用新导演。另一家，是大片大片大片，和地方政府捆绑，死咬住几个所谓的大导演，捆绑所谓的大明星。……华谊模式不衰败，中国的电影不会有出路。
2、华谊的电影好看与否？跟这个模式能不能持续发展？那是两码子事。华谊那一套「捆绑」的思路中，不存在「惊喜」的可能性。中影、保利、华谊、加上万达，全搞这种东西，弄到最後，全中国就它几家家玩的转。结果就是，不但是捆绑了，更是绑架。
3、这世道，发行投入，不见得比电影拍摄费用低多少，高调发行，甚至可以到制作费用的一倍半以上。王长田的意见我十分同意，制作、经纪、发行，本来就该分开，不该像「华谊」这种公司一样，全捆在一起。我反对的，其实就是这种「大而全」的「国营中影集团」的「托拉斯」思路。
4、真正良善的影视行业发展，容我再重复一次，不该上下游一体整合，它整合成功了，其它中小公司全该倒霉，它整合不成功，连观众也倒霉。只因影视是文化产业，是媒体，影史早教会我们一点，你不能把影视产业当手机、电视来搞，上下游全在一家公司手裹，迟早死了自己，也活不了大家。
另外，关于「制作、经纪、发行」三者应该分开的观点，高晓松在《晓说》的好莱坞启示录一期当中也有谈到，晓说 第一季，大概从3分54秒开始。
另外，这里还有一篇更细致地比较两家公司的文章，也是在微博上看到，作者彭侃：（不过这篇文章的观点和上面两位有些许矛盾，可以对比来看）
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2013年1月，收购虾米网（音乐网站），为数字音乐布局。
2013年2月，与中国平安保险、腾讯共同创立众安在线财产保险公司，占股19.9%，为移动互联网金融保险布局。
2013年4月，收购友盟（移动互联网数据），交易价格约为8000万美元。增加移动互联网的数据和分析。
2013年4月，入股新浪微博，以5.86亿美元买入新浪微博18%股份,并在用户账户互通、数据交换、在线支付、网络营销等领域进行深入合作。
2013年4月，投资快的打车（打车软件），为线下生活服务布局。（暂时不知道怎么说。，快的后来收购了大黄蜂）
2013年5月，入股高德（地图），以2.94亿美元换取28%的股份（并在2014年以11亿美元完全收购）。增加数据量+地图+用户资源。为线下服务继续增加一股力量。
2013年5月，组建菜鸟网络，对物流基础设施进行建设。
2013年7月，宣布投资穷游网（旅游网站），布局O2O和大数据。
2013年7月，阿里巴巴与华数传媒合作发布机顶盒“彩虹BOX”，进军盒子~（感谢 @冯浩 补充）
2013年8月，宣布投资uc。
2013年8月，领投shop runner 7500万美元。（国外网购配送服务）
2013年8月，出资11.8亿元认购天弘基金（余额宝配套基金），持有51%的股份，成为绝对控股（感谢 @eric u 补充）
2013年10月，领投Quixey领投5000万美元。（移动数据分析）
2013年12月，宣布投资海尔旗下的日日顺（物流），为物流基础继续打下基础。
2014年1月，领投1stdibs（国外奢侈品网站）1500万美元投资（感谢 @陈华亮 补充~）
2014年1月，联手云峰基金投资中信21世纪1.7亿美元，拓展互联网医疗（药品信息数据）（感谢 @子小翼@长天 补充）。
2014年3月，以2亿美元入股Tango，为移动通讯布局。
2014年3月，领投vipabc（最大的英语学习平台)1亿元投资（阿里巴巴、淡马锡和启明创投）（感谢 @陈华亮 补充~）
2014年3月，宣布投资文化中国（京华时报，费加罗FIGARO等报纸杂志，金鼎影视、中联华盟、丁晟影视工作室影视投资。唐图科技公司手游业务），以62.44亿港币，获得60%股份。（感谢 @子小翼@长天 补充）
2014年3月 佰程旅行网获阿里和宽带资本2000万美元b轮融资（感谢 @碧落 补充）
2014年3月，阿里巴巴53.7亿港元投资银泰商业
暂时只找到这么多。。
在找到的投资 收购 建立的公司中。阿里巴巴投资以下的几个方面。
O2O（就是用互联网进行线下服务） 高德（地图），快的（出租车），穷游网 佰程旅行网（旅游），甚至新浪微博
互联网通讯，自建的来往，新浪微博，Tango。
细分b2c。虾米网（音乐），穷游网（旅游），vipabc（教育平台），众安保险 天弘基金（互联网金融），1stdibs（奢侈品）中信21世纪（医疗）
物流建设。日日顺，菜鸟网络，ShopRunne。
大数据，上面的东西+友盟+Quixey
这张照片的拍摄者，是新华社摄影记者于澄建，拍照片这一年，他刚刚从总社被调到湖北分社工作，时年27岁。
1958年8月上旬，摄影记者于澄建与分社的文字记者跟随湖北省委验收团一起下到麻城县麻溪河乡建国第一农业社。当地报上报道那里早稻亩产36956斤，于是，省委专门派出验收团下去，验收团的领队就是当时分管农业的省委副书记。
照片刊发一个月后，因为影响力很大，专业媒体特地请于澄建写了篇文章，介绍自己拍摄这张照片的经过，他在文章中说：
“到达第一建国农业社后，我除了向社干部了解高产的有关部门情况外，还和群众多交谈，他们告诉了我很多有趣的材料，这些材料，构成了我拍摄这张照片的主要依据。如他们说“这块田的早稻长得又密又厚，就像沙发似的“，“放个鸡蛋在上面滚也掉不下去“等。这对我有很大的启发，我想我们应该用群众所喜爱的生动的表现方法来拍摄，于是我就在群众的启发下，让四个活泼的孩子站在稻穗上跳动，以显示稻穗的厚和密并富有沙发似的弹力。正当他们快乐地跳跃的时候，我拍下了这张照片。拍摄时间是下午四时左右，阳光很好，用禄来福来相机矮克发，21/100°DIN胶片，f/11，1/125秒，加二号黄滤色镜。由于拍摄距离较近，虽用1/125秒还嫌慢，所以右边两个孩子因跳动而稍显模糊，但有人说这样正可以表示动感，我也觉得有些道理，还希望大家指正。
另外，我也拍了一张两个小孩用鸡蛋在稻穗上滚的照片，但因鸡蛋太小，而且鸡蛋的颜色和稻穗的颜色相近似，所以表现得不突出，没有成功。但后来我想，要是当时用几个大西瓜在上面滚（反正掉不下来）那可能就要好些。”
拍摄时于澄建知道不知道这是造假？他在之后接受的采访证明，他确实不知道。在他去拍摄之前的8月初，新华社已经就这个“卫星”做过报道，名为《共产党领导的人民就是创造奇迹的神仙 建国一社创早稻亩产36956斤记录》，文章中说：这个人们所不敢想的早稻高产纪录，是充分发挥共产主义风格大胆革新的成果。据了解，这块田整地共达10次，深耕达1尺以上。共施底肥、追肥5次，先后施用的肥料计有草籽3000斤，塘泥1担，陈砖土4担、硫酸铵105斤，过磷酸钙80斤、水粪肥60担、豆饼180斤……（中略）据实测结果推算，平均每亩越有768万穗。据实验，把鸡蛋随便放在覆盖着稻禾上面滚动，鸡蛋始终不会掉到田里去……“（后面还有很长，不一一录了）
在读过这样的报道后，并没有多少农业经验的于澄建对此并未产生怀疑。
再加上，在那之前很长时间，这种“放卫星”行为已经此起彼伏，各地的高产喜报不断，也在逐渐消除人们对奇迹的怀疑。这年的5月，湖北谷城县就报小麦获得空前丰收，平均亩产高达500斤，还出现了许多“千斤社”和“千斤乡”；当年6月，湖北光化县崔营乡幸福社第二生产队29亩小麦，报每亩产量达到2173.7斤，其中11亩达3215斤，《人民日报》发表社论：《向创造奇迹的农民兄弟祝贺》。当年8月，湖北孝感县长风农业社报早稻亩产15000多斤，新华社也作了报道。有趣的是，这几次事件，于澄建都参与了拍摄。
正是这些不断被创造的奇迹，让包括于澄建在内的人们越来越相信。
事情被揭穿后，于澄建说：“事后揭露出来这个完全是一个假典型，它是把那十几亩、二十几亩快成熟水稻并到一个大田里面，而且这个稻田很小，只有几分地，从这个上面你可以看到，它是层层叠叠的，其实根本就不是，整个都倒伏了，所以，这群小孩就可以站在这个上面，十几亩地的水稻并在一块稻田里面，并在一块单位面积产量就高了，那又根据这几分地的产量算出来整个大概平均亩产36956斤。”
这件事此后于澄建很少提起，八十年代他曾写过一篇《摄影记者的调查研究》，中间用很小的篇幅反省了这件事，文章说：“1958年大跃进时，我曾作过“ 水稻亩产36000斤” 的严重失实的报道。当时我奉命随省委验收团下去, 自己不调查，不研究，不懂农业生产，加上头脑发热，别人怎么说就跟着怎么报，因而产生这样浮夸失实、误国害民的报道，终生引以为训。”
2004年，他又接受过安徽卫视的访问，从业务角度回忆了这件事：“我也是根据他们当地人讲，就是说这个水稻长得好，人站在上面都塌不下来，当时我受到启发以后，正好有几个小孩在上面玩，我就抓拍了这样一个镜头……”在此之后，他再也没就此事公开谈话了。
他的这张照片引起的轰动效果，持续了很久。在“一颗早稻大‘卫星’”照片发表一周后，也就是1958年8月22日，《人民日报》一版左下角相同位置以“本报芜湖21日电”为电头，刊出消息《东方红红遍天一亩中稻四万三千斤》。这则消息报道了安徽省繁昌县峨山乡东方红三社放出一颗惊人的大“卫星”，在1.03亩的田里共收干稻44367.13斤，平均亩产43075.9斤，创造了全国水稻亩产新纪录。这则消息还配发评论《向安徽人民致敬》，说“这是全国人民的大喜事”。几天后中国青年报刊发了关于此事的照片，这回是一个大姑娘坐在稻穗上，摄影者是新华社的戈永坤。
1958年9月5日，更离奇的报道出现了，广东北部山区连县星子乡田北社中稻亩产跃过6万，这次稻穗上站了13个人……
很多年后，有媒体再去探访了“36000斤”的始作俑者湖北麻城县龚家埠村，此时当时创造神话的负责人已经作古，村里人没有人承认自己跟这事有关。
根据历史资料，三万六千的卫星一放，建国一社先后接待了各地的参观访问者10多万人次，其中还有朝鲜政丶府代表团，苏联、东德、波兰、越南等国家的专家学者。当时，麻城县委指示：对参观者一律实行“吃饭不要钱”，好吃好喝好招待，不许怠慢客人。于是沿途十余里，路边都是招待吃饭的指示牌。一时间路上人不断，灶里火不停。社员们不得不放下手中农活，敲锣打鼓前去迎接参观的客人。
但没多久，建国一社就承担了放卫星的后果。“1959年就饿了，草籽树皮都吃。那树皮吃进去，三天拉不出来，快要死了。去向周围村子里借，人家讲：‘你们那里‘馓碗卤’（三万六），还到我们这来找水找东西，根本不跟我们讲话。一直到1962年，还有人埋怨。现在没有人提这个事了，大家都想忘记这个事情。”
当时的报道
当时的始作俑者
以下是大跃进时的一些新闻图片
《新闻摄影》 1958年第一期封底《新纪录的百花齐放》李晞、王一波摄《新产品》郑震声摄《喜报迎春节》王朝桢摄
《一片丰收景象》于澄建摄《大家只要一条心，不怕冻土千万斤》刘光华摄
《赶麻雀》王玉山摄《河南人民大干一百天，实现全省水利化》唐茂林摄让荒山长出庄稼 杨时铎、高紫宁摄
自问自答的那位前同行拉拉杂杂说了大半天，但好像压根儿没有回答这个问题，我来说说我了解的行业情况吧。
首先要说明，记者是分很多种的，不同类型的记者的“灰色收入”千差万别，我以下谈到的，都是传统的报纸杂志这类平面媒体的记者。
另外，我们也得说说什么叫“灰色收入”，在我理解，那些违反了职业道德，甚至违反了法律，但是由于种种原因不会被追究责任的收入叫做灰色收入。“收煤老板的钱隐瞒矿难”这种极端行为已经是黑色，而不是灰色收入了。
1. 车马费
通常见于党政机关、事业单位、企业、社会组织自己举办了一个活动，需要媒体去报道的时候。一般由机关的通讯员或者企业的公关部工作人员给记者。也被叫做“红包”、“信封”，一般一百块到五百块的样子。
这类红包存在的价值，通常在于加强采访活动的吸引力，以及让记者在写稿和争取发稿时，对发红包的一方更上心一些。
一个采访邀约有没有红包，以及红包里有多少钱，取决于给钱的机构和媒体的权力对比。比如市政府刚开完常务会议，市长出来主持新闻发布会，可别指望市政府办公厅会给钱——这种采访里，市长的发言是稀缺资源，媒体只会求着要这种资源。但如果是一个刚成立，急需曝光度的新公司，可能就会给出高于市场行情价的红包了。
一些有节操的媒体会明文规定记者不得收车马费，如果实在拒绝不了，可以收下后交到单位，统一退掉或者交到廉政账户。但是大多数媒体要么默认，要么试图管理车马费而不成。
在记者圈子里，突发记者们一般是不可能有什么车马费收入的；时政记者通常会有一定的车马费收入，如果跑的线涉及较多的企业、事业单位，收入会相对多一些；经济类记者里面，产经记者，也就是专门跑各种企业的人，车马费收入可能较多。
但是车马费毕竟是一个偶发性收入，不一定有多稳定，而且和跑的条线关联性很强。
2. 软文提成
所谓“软文”，就是“没有明确标示的广告”。按照媒体的伦理，正常的内容和广告应该严格地区分；而且在操作层面，负责采写新闻的记者和负责拉广告的业务员应该严格地隔离，以确保内容的公正性不受影响。遗憾的是，在当下的中国，大多数媒体做不到这一点，不光很多广告直接混进了正文（就像百度对搜索结果做的事情一样），还给这些东西起了个不那么丢脸的名字：软文。
有发软文需求的，通常是企业或地方党政机关。鉴于平面媒体的影响力和传播效果已经江河日下，我相信大多数投软文的人并不是为了它的宣传效果，而是为了交保护费，在涉及自家的负面新闻出现时，有资本去公关媒体。
为了增加收入，很多媒体容许甚至鼓励记者去拉软文业务。在这些媒体里，软文产生的收入通常是这么分配的：拉到软文单子的记者自己可以拿到一定比例的直接提成（我没做过，听说能拿到5%左右），剩下的部分由报社和记者所在部门按一定比例分配，到了年底，部门可以用从软文提成里获得的小金库收入发奖金。直接提成和从部门获得的奖金，在我看来都算灰色收入。
这种收入的单笔金额比车马费要高一些（稿子长的话，一次能有几千块乃至上万），但也不是一个稳固的，长期的灰色收入。
3. “有偿新闻”
这是最黑暗的部分。如果说前两类灰色收入多是跑线记者的福利，那么这一条是有很多突发/政法这类社会新闻记者参与其中的。
举个例子，A公司和B公司就一个价值10亿的资产对簿公堂，官司正在打，A公司觉得自己占理，如果让媒体报道这个纠纷，有助于法庭判决结果向有利于自己的一面倾斜。于是他们找到了记者，向他提供了很多文件、材料，也接受了采访，末了给了记者一笔钱。
可能记者写出来的东西都是真的，但是他可能真的收了钱。不管他写的东西再正确，他也丧失了正义性。另外，这种渠道来的钱如果金额较大，也是要算在“黑色收入”里的。要知道，按照中国法律，接受5000块钱就可以被追究受贿罪了。
当然了，在实操层面上，一般送过这种钱的人不会举报记者，因为如果那么做了，等于得罪了一个行业，以后很难混，所以收了这种钱的人绝大多数是没有付出什么法律意义上的代价的。所以，我还是把这种收入算成灰色，但必须说，它相当接近黑色了。
这种收入也是频率很低，但万一搞一次，说不定好几万。
1
「QQ 的智能終端機月活躍帳戶至 4.26 億。」
「 的合併月活躍帳戶達到 3.55 億。」
说明和媒体营造的印象相反，实际上「手Q」相当强势，月活跃比「;」高。
2
微信月活跃保持比去年增长 121% 的同时，季度增长仅 6% 。
说明「;」增长接近顶峰。
3
而「即時通信服務月活躍帳戶數」和 12 年相比几乎没有增长。但是「%，「手Q」同比增长 74% 。
说明移动端在吃掉 PC 端。
4
增值收入 vs 电商 vs 网络广告 的收入接近 9：2：1 。
说明还是游戏好来钱。
但是若考虑盈利，电商还是比网络广告苦逼（ 仅 6% 的毛利）。
5
「總收入為人民幣 604.37 億元」，「網絡遊戲收入...至人民幣319.66億元。」
游戏占收入的一半多，而游戏在毛利中占比只会更高。
再次证明腾讯是个游戏公司。
6
「總收入為人民幣 604.37 億元」，「即時通信服務月活躍帳戶數達到 8.08 億」
说明腾讯可以从一个月活跃用户身上获得 75 块左右的收入。
可以和 iOS 对比一下，同期一个用户为 iOS 生态圈贡献 48 美金左右（hat’s an Active User orth? ），即 297 人民币。
考虑苹果是用户数，苹果（移动 OS ）的收入获得能力更强。不要以为掌握了「关系＋游戏」就万事大吉， miui 和 flyme 说不定是更大的一盘棋。
7
2014 年的动作解读。
「(1)支持一系列的廣泛應用（如遊戲、娛樂、資訊及應用）」
说明还是要持续抢占入口。
「(2)推廣我們的應用商店及應用分銷平台」
说明（游戏）分发是利润大头。
「(3)為 O2O 及移動電子商務業務打造一個蓬勃發展的互聯網新生態。」
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8
关于京东的收购：「手Q」，「微信」一级入口，在线支付的合作。
说明京东一举解决了移动端流量和支付两个问题。但是长期看命根子还是在腾讯手里。京东仍然无法形成「流量》销售》用户》流量」的闭环。
最受伤的是阿里。京东 vs 天猫， 支付宝。移动支付结合移动电商，未来会杀到阿里的大本营。
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对创业者的警告：
「也將投資於長遠發展的領域，如網絡視頻...」
说明视频播放权争夺会更激烈。
或者 Vine 就不要抄了，腾讯（微视？）微创新死你。
利益相关：魅族员工
来来来，我们看一下上边“阿里巴巴与四十大盗”的故事。
分析一家即将上市企业的行为不外乎从三个方面入手：宏观经济、行业与地域分析、企业分析。
看到上边四十大盗的行业了没？阿里在下一盘很大的棋。我们慢慢来拆解阿里与石油大佬的故事。
宏观层面关系国计民生和国家战略安全的石油业，行业地位举足轻重
作为资本投资入股石化行业，不同于短线持有的散户交易策略，阿里的投资不仅能实现保值增值，更能从宏观经济的高速发展中获益。并且阿里能获得更为健康的资产结构。政策因素，石化行业市场准入制度、资本进入监管政策都比较严格，难得能有机会进入...2014年3月5日，国务院总理李克强首次在全国人大会议上作政府工作报告。他表示，2014年中央政府要制定非国有资本参与中央企业投资项目的办法，在石油等领域向非国有资本推出一批投资项目，这为中石化的改革提供了重要的政策依据。2.行业分析
能源行业尤其是石化业，属于近乎完全垄断。在分析行业市场结构，通常会使用到行业集中度这个概念。行业集中度是指行业相关市场内前N家最大的企业所占的市场份额。【论文】我国石油行业产业集中度分析，显示2005年三家石油生产企业占行业95.6%，属于极高寡占型。产业价值链分析。石化行业属于产业链集中的行业，从中石化的原油开采到提炼到销售都是整个集团一体化经营的，入股中石化的终端销售网络在战略意义上，对上游产业链的进入有很大的作用行业竞争结构分析。根据波特五力模型，阿里入股的是油品销售公司，本身这个行业从五力分析上就能看出中石化本身的优势，行业结构十分稳定。尽管现在国家倡导新能源建设，但是离成长期还早。能替代石油作为汽车等动力能源的成熟产品的出现还为时尚早。与经济周期关系分析，石化行业中的油品销售是属于防守型行业，在经济周期的上升和下降阶段，都非常稳定，该类型的行业产品需求相对稳定，需求弹性小，有时候还会出现卖方市场——油荒。行业生命周期分析。所谓行业生命周期是指每个行业都要经历从成长到衰退的发展过程。石化行业油品销售现在处于成熟期，虽然行业增长速度会放缓，但是行业利润由于一定程度的垄断达到了较高的水平，再加上国家调控油价与国际成品油价格接轨，风险因市场结构稳定、新企业难以进入而较低。3.公司分析
中石化行业地位（请参阅中石化各年财报）。中石化油品销售网络竞争能力分析：①成本优势②技术优势（自家一体化石油生产销售技术）③质量优势（嘎嘎嘎）④市场占有率情况（只能选中海油、中石油、壳牌、其他小油厂）2008年 国内 中石化 中石油和民营加油站得市场占有率分别是多少？2004年全国大约有8.1万座加油站，其中中石化约有3万多座，约占37%，市场占有率约在52%左右。市场占有率是衡量一个公司经营能力和竞争能力的关键指标。⑤产品品牌战略：世界五百强企业算不算？公司经营能力分析。不分析了，最近石油行业反腐力度挺强的。国家应该不会让它倒闭吧？公司盈利能力和公司成长性预测（略）。大致内容涉及销售收入、生产成本、管理和销售费用，对着财报慢慢把数据找出来算一下就行，涉及到入股的时候估值用的。公司偿债能力分析（包括短期偿债能力和长期偿债能力）还是需要对着财务报表把油品销售公司的财务数据看全算一下，公司别赔钱就行。这个地方那么认真干嘛，反正又不会倒闭。公司财务分析，也就是对着财务报表把一些比率指标计算一下，别太难看就行，包括变现能力、营运能力、长期偿债能力、盈利能力、投资收益能力、现金流量等。好了从上面分析看起来中石化油品销售这个项目还是值得入股的（请忽略我偷懒省去的那些财务分析以及中石化财报解读，因为具体展开的话就涉及投资建议估值金额等问题，与本题无关），最起码阿里作为投资方把钱放进去不会亏本。接下来看阿里业务如何与之结合、成长。
4.先看阿里的组织架构
阿里集团组织架构调整 七剑下天山布局CBBS·杭州日报
淘宝，一淘，天猫，聚划算，阿里国际业务（ICBU)，阿里小企业业务(CBU)和阿里云
不然说马总高瞻远瞩，2012年的时候就筹划ALL IN ONE，结合昨天的最热新闻-阿里准备美国上市，你懂的。抱歉，跑题了。
（图来自 @戴艳 ）结合上图来看，阿里结合石化全国各地的石油销售终端网络可以做至少以下几件事：
物流最后一公里深度整合。还记得菜鸟网络宏伟愿景吗？菜鸟网络科技有限公司称，这将是一张能支撑日均300亿，即年约10万亿网络零售额的智能骨干网络，目标是“让全中国任何一个地区做到24小时内送货必达”。马总又说“阿里巴巴不会自己去做快递公司，这不是我们擅长做的事情。”那最后一公里的事让中石化帮忙做做好不好？如果全国各地的中石化加油站能变身24小时的快递收发站，会怎样？想想空间巨大！由此带来的人流量，岂止是以前那个只卖食品饮料矿泉水的加油站营业厅！线下O2O支付平台。凭借阿里出色的支付宝线上支付解决方案，阿里有能力将O2O的使用场景从打车转移到每个车主的加油消费上由此带来的支付红利等。这个想象空间又足够大了：针对油品销售提供独家的支付优惠、类似微信上的电子会员卡都可以在支付宝的电子钱包上实现，这些措施都会进一步巩固阿里金融的行业地位，结合最近很热的阿里要做民营银行，想想吧，再发行些什么中石化专属银行卡，你的钱会不会在阿里的体系里不停循环着，从线上到线下——把用户线上线下支付消费习惯打通了，哼哼，阿里还怕不赚钱么？光这个画出来的大饼，还不得让资本市场为之疯狂！哎呀说的我都好想买阿里的股票了。阿里云大数据支持。合作更进一步，中石油的加油机通过软硬家升级实现用户自助加油等行为数据分析，为油品销售提供更科学的销售建议，比如通过后台大数据整理实现全天24小时用户消费行为数据分析,何时加油站人流量大，何时人流量小，自助加油比例，通过汽车加油的型号判断汽车排量，更科学的促进加油站整体营销计划等，这些都是可以想象到的空间。通过阿里的大数据来增进油品销售终端的盈利能力。更加细化的事甚至可以想象到，通过加油站入口摄像头来实现24小时入站汽车牌号识别，通过一定数据积累后，可以扩展让汽车带快递的模式，比如从南京带到上海的同一石化加油网络，看把快递的活都干了，还不需要浪费时间和资源。中石化是五百强可以继续在海外进行并购其他油品销售公司，进一步扩展阿里的电商业务合作网络，这些是比较远的合作空间。我们可以确定的是，阿里的电商基因与线下终端网络的结合的的确确会做出比较大的事，科技让生活更美好！阿里巴巴已与中石化展开接触，并开始招聘精通线下加油卡销售运营的专业人才。这说明阿里想提前投入资源抢到这张入场票。招聘线下加油卡销售不只是做实体销售这么简单，一定是要具备电商化营销思维的年轻人才行，因为是他们担当了O2O教育消费者的重任。路还很长，要实现阿里商业帝国梦任重而道远~暂时想到这么多，终于写完了。
第三版：
如果说bat有这么一句话：
百度的技术，阿里的运营，腾讯的产品。
下面进入正题，谈一谈腾讯的人才战略。
首先是腾讯的职级。
1、职级
腾讯职级体系分6级，最低1级，最高6级
同时按照岗位又划分为四大通道，内部也叫“族”，比如：
产品/项目通道，简称P族
技术通道，简称T族
市场通道，简称M族
职能通道，简称S族
以T族为例，分别为：
T1：助理工程师 （一般为校招新人）
T2：工程师
T3：高级工程师 3-1相当于阿里的p6+到p7（能力强可能到p7）
T4：专家工程师
T5：科学家
T6：首席科学家
目前全腾讯貌似就一个T6.
每一级之间又分为3个子级，3-1是任命组长/副组长的必要条件
其他线也是这样
T4基本为总监级，也不排除有T3-3的总监，因为T4非常难晋级
分享 @齐天阿里巴巴和腾讯的职级体系是什么样的？对应的待遇如何？
喜欢的可以自己下载看看，如果你做到了什么层级，可以考虑往哪个方面发展自己的能力。
腾讯研发人员晋级 有道云笔记
个人建议：能力突出的部分就是这个层级的关键点，我的建议是看能力要求的趋势，你在某个阶段，可能会特别看重你的能力。。哪块突出。哪块就是你需要发展的关键点。
腾讯内部是按级别划分的从T1到T6。每个级别又分3等。级别越高base的薪酬也越高，一年根据你的performance大概能发15.3个月至18个月的工资，T3.1的base 2+，T3以上级别的员工都会有股票期权，腾讯09以前的员工赚钱主要靠股票，从08到现在股票up了500%+。
O(∩_∩)O~这里的薪酬数据只是戏说没什么可比较性，职场最主要的是职业发展，当你为企业创造了足够的价值还担心薪酬(⊙_⊙)？
暂时有不公平的话公司内部revie的时候也会balance的。
T5+的base薪酬在600~800/年
2、架构
我的行业是移动互联网，我最熟悉的部门---腾讯MIG。向10点还经常接到我电话的MIG的同学道个歉。TEG是腾讯技术最强的部门，不过随着研究院的解散，搜搜的出售，TEG小了很多。
腾讯的晋级还是很困难的。尤其是T2 升T3，T3升T4.非常多的人卡在2-3,3-3没有办法晋级啊。
有的小伙伴做了3、4年的2-3 升不上去啊。
以腾讯MIG为例，腾讯MIG在深圳，北京，上海，武汉，成都，大连有研发中心（其他地方可能也有，但本人没mapping到），排名有先后。
人才流动的可能：
在深圳的很多腾讯员工，很多都买了房，想往杭州，北京挖人，太困难了。当你的房子，妻子的工作，儿子的学校，你的朋友圈，都在一个城市的时候，换城市就有困难了啊。所以只能挖一些比较浅的人走。
百度在深圳设立了研发中心，不过规模不大。但我打电话挖人的时候，还是有不少腾讯的小伙伴去那的。
在北京：这个经常挖，不过核心员工真少啊。腾讯视频的主要团队在北京倒是不少，不好多说，还指着这出人呢。
在成都，大连：在这些二线城市，腾讯就是当地最好的互联网公司了，提供的待遇也是非常高的，不少人都对自己的薪资比较满意，工作环境也很满意。跳槽的可能性低了很多。
讲一个现在人在搜狗的原腾讯员工的故事吧。
我给她打电话聊了半个多小时。她在腾讯工作了5年，去年腾讯搜搜合并到搜狗的时候去了搜狗。她说，她以前接猎头的电话的时候，她是经常会直接就挂掉的。我问她为什么？她说，当时她觉得腾讯就是最好的公司。和外面一两年换一家公司的同学比，她的收入虽然不是最高的，但也绝对是靠前的，工作很有成就感，她努力工作，领导会给公正的评价，晋级也还算顺利。伙伴的工作效率和能力也很高。她想要的腾讯都能给她，她为什么要换工作呢？
我就又问为啥愿意和猎头聊天了呢？她说被合并之后感到了特别大的落差，以前一直以为可以在腾讯做一辈子，但到了搜狗之后，才知道外面和腾讯有很大的不同，腾讯被合并过去的人基本在搜狗都不是主流，很多时候意见和想法也没法实现，提出的想法都是备胎，所以考虑九月份离职。
她对老东家还是很满意的，她说腾讯给了她丰厚的补偿。
通过这个故事我想说：腾讯真的是个好公司，在职员工满意，离职员工满意的也占多数。
对了忘记介绍了，这是个姑娘，清华毕业的。工作5年。
在腾讯最常碰到的晋升问题就是天花板。可能新人进去，学东西会很多，但业务线就这些，没有那么多坑，自然也就很难晋升高级岗。
在腾讯最悲剧的时刻就是公司有收购和整合。搜狗合并，搜搜的人哭了，京东合作，易迅的人哭了。
在腾讯跳出来碰到最大的问题就是，外面的公司太不完善了。
企业文化：
愿景： 最受尊敬的互联网企业
·腾讯将以长远的眼光、诚信负责的操守、共同成长的理念，发展公司的事业。与公司相关利益共同体和谐发展，以受到用户、员工、股东、合作伙伴和社会的尊敬为自身的自豪和追求；
·坚持“用户第一”理念，从创造用户价值、社会价值开始，从而提升企业价值，同时促进社会文明的繁荣；
·重视员工利益，激发员工潜能，在企业价值最大化的前提下追求员工价值的最大实现；
·通过成熟有效的营销、管理机制，实现企业健康、持续的利益增长，给予股东丰厚的回报；
·与所有合作伙伴一起成长，分享成长的价值；
·不忘关爱社会、回馈社会，以身作则，推动互联网行业的健康发展；
·互联网不分国界，在全球互联网行业、全球华人社区不断强化腾讯的影响力，保持综合实力在全球前三名。
使命： 通过互联网服务提升人类生活品质
·腾讯以高品质的内容、人性化的方式，向用户提供可靠、丰富的互联网产品和服务；
·腾讯的产品和服务像水和电一样源源不断融入人们的生活，丰富人们的精神世界和物质世界；
·持续关注并积极探索新的用户需求、提供创新的业务来持续提高用户的生活品质；
·腾讯通过互联网的服务，让人们的生活更便捷和丰富，从而促进社会的和谐进步。
价值观： 正直，尽责，合作，创新
培训体系：
腾讯有着强大的培训体系，包括新员工计划，腾讯学院等等。希望了解的同学可以自己去查。
人才结构：
腾讯的研发序列硕士学历的占多度，211大学，985大学占多数。
大家都知道腾讯研究院解散了。去年走出来很多人，但似乎腾讯人才创业比例不高。去年扫过一个腾讯研究院的通讯录，自己当老板的，在电话里仅有一个徐**（可能是创业的老板不愿意搭理我也可能，但真的只碰到了这一个。）
一个小故事：
腾讯部门内部利益纠葛较深，各部门之间沟通不多，MIG各地员工交流不多，甚至同城内同部门之间可能也存在竞争。一个小例子：
ALEX-solr 2014/2/18 17:34:16
好奇一件事情啊
你们腾讯的员工送vip么
i 2014/2/18 17:34:59
有时候他们即时通讯项目组心情好的时候，会送
2014/2/18 17:35:20
你的年费就是他们送的呗
ALEX-solr 2014/2/18 17:35:26
真不错
i 2014/2/18 17:36:33
都是没有成本的，还那么小气，偶尔才有
腾讯的一些细节：
腾讯的cdc 腾讯CDC 腾讯 CDC 真的解散了吗？具体原因是？
腾讯的ecd 腾讯ecd – 电商用户体验设计部 E-Commerce User Experience
拿一个腾讯hr的简历看看，腾讯的hr都做了什么？
简历：
任职于腾讯成都分公司人力资源中心，负责新人招聘、培训及HRBP工作。
一、招聘
1、重构招聘体系：从编制管理、招聘规划、面试甄选、录用审批、入职安排等，全流程梳理并重构，实现招聘有效、有序运营。
2、理清公司内外部招聘资源：对内理清各部门招聘接口人职责与流程，对外重新梳理外劳公司在招聘中的职责与要求，实现内外部资源配合效率最大化。
3、尝试推行实习生校招培养方案：通过校企合作，实现高潜人才提前实习、甄别、培养。
4、分岗位推行差异化甄选方法，提高甄选质量。
5、通过数据对面试官做分层级培养。
6、对入职进行梳理，如offer及签署资料。
二、调配
1、理清跨部门、跨地域调动流程及操作指引，确保人员调动流程及运营规范化。
2、实现调动流程IT化运营。
3、理清内部人才市场管理机制，明确员工内部应聘的流程与规范。
三、新人招培闭环管理
1、制定招培流程全景图，明确各环节关键职责及任务目标。
2、招聘端明确各岗位甄选考察项，对推行结构化甄选方法。
3、梳理培训端各培养阶段的关键任务及评估指标，对运营跑动做监管。
4、定期组织对新人培养课程质量、讲师胜任度做revie。
5、监控招培全流程，实现招培闭环运营管理。
四、HRBP：在从事招培function工作之外，还负责对接部门HRBP工作。
1、参与部门绩效优化项目，对各级干部、绩优员工进行大量访谈，对收集的岗位信息做整理分析，并输出岗位优化方案。
2、参与部门年度核心人才培养项目，作为HR专家，通过前期对需求的分析与目标拆解，辅导部门调整思路，从工作全流程及职责梳理出发，明确各个岗位定位及价值，再盘点急需培养的关键能力。
3、牵头组织人员分流安排：soso业务并入搜狗，牵头对受到影响的业务团队进行人员分流安排。通过思想松土、内外部机会物色、就业辅导等一系列工作，实现项目稳定进行。
4、牵头组织部门进行反猎挖项目：针对外部公司对部门内关键岗位员工的猎挖，联动部门干部分析内外部形势及优劣势，制定对应行动方案对骨干人才进行强保有。
5、参与干部考核评审工作：作为HR评委对干部述职进行评估。
6、指导部门培训管理员做好年度培训计划及预算管理，监控部门培训计划按计划落地推进。工作业绩：五、参与集团公司校园招聘
1、荣获10、11年优秀线路招聘经理。
2、12年担任成都站校招领队，持续对运营组织做优化、统一UI界面、实现微博互动等，并出色完成线路招聘任务。
六、非招培工作轮岗
1、薪酬&ER（11.8-12.1）
（1）完成每月薪酬及年终奖金的核算核发。
（2）梳理考勤管理员职责及定位，并对其专业技能做培养。
（3）培训基干考勤与薪酬核算逻辑，理清考勤常见问题。
（4）离职员工case处理。
2、培训（13.4-13.9）
（1）新人培训：完成新人公共课程体系梳理及课件开发，并进行授课。
（2）领导力培训：参与干部培养项目，担任小组催化师参与并跟进研究课题的整体解决方案输出。另参与干部培养的课程开发及授课。
（3）职业培训：理清每月职业类课程运营规则。
（4）专项培训：组织运营产品类专项培训，邀请深圳专家到成都授课。
（5）参与部门人才培养专项：作为HR专家，在项目中引领部门先理清业务关键矛盾，再明确对人才培养的需求。
大家可以看到什么？
第一个：腾讯有着非常完善的培训体系和一个非常好的学习氛围。
第二个：腾讯内部有着非常好的流动机制，hr可以做招聘，薪酬，培训等多个模块，另外技术部门也在流动哦，产品部门甚至是跨部门流动哦。
推荐过了200个，放一个大招吧。或许对大家有用。
如何通过官方渠道观察对手公司的业务发展状况和项目趋势。
1、高端岗位。如：linkedin，猎聘上面出现了腾讯某业务部门的总监岗位，那么随便找个腾讯的人问问现在那个岗位有人么？一般这个部门的头走了，都是业务出现了某些问题，要么是这个人对觉得自己的业务方向不靠谱走了，或者这个人做的不好要被干掉。我们能得到的结论是：这个业务出问题了。
2、低端岗位。如果腾讯某部门出现了大量低端技术岗位的招聘，那么肯定是这个部门在扩张，公司打算扩展这个部门的业务。
腾讯官网招聘：社会招聘 | Tencent 腾讯招聘
腾讯智联招聘：company./CC1
猎聘网腾讯招聘岗位：【北京招聘网|北京招聘信息大全】
另外通过腾讯的岗位能看出来这个公司的业务结构分布哦。
在以我关注的技术类为例：
在各地招聘的职位列表如下：
大家可以看出来，如果假定腾讯的各地离职率相差不大，那么腾讯的主要研发中心就是北上广深，另外成都是什么状况，谁能告诉下，为啥BAT都在成都扩军呢。
以北京为例：
腾讯出现的主要职位集中在， 技术类产品/项目类市场类设计类职能类内容编辑类。北京没客服哦。
招聘的技术类岗位主要集中在地图，社区，新闻客户端，视频，浏览器这几个领域。
在看看;/p>
欢迎好奇的同学分析一下腾讯的业务结构。这些信息都是公开的哦！
通过他们招聘的职位，你甚至可以大致画出来微信的业务部门的架构，另外各个岗位招聘的人数可以看出来各个team的规模哦。
通过猎聘的数据，我看到腾讯在招聘好多无线产品经理。。。腾讯的无线产品同学，你们要努力了啊。
现代企业的竞争已经是人才的竞争，阿里把人才做成了生意，弄了几百家猎头（挖对手，也防止知名猎头公司挖自己），一个中国最先进的招聘系统。三大网站，猎聘已经玩烂了，所以只能不断地跟进腾讯的候选人。发现有跳槽倾向，及时下手。生意不好做啊。
相信我当我聊过的腾讯的候选人超过一千的时候，会有新的结论出来。加油！
说百度技术不好的，去挖挖百度深度学习研究院的人。这个部门的余凯，徐伟，吴韧，黄畅，倪凯，王亮等等。那都是大牛好么。只是因为百度的人多了，核心的人出走的又很少。30岁以下给100的架构师，百度少帅计划的人，看看技术牛不。
参考：百度深度学习研究院
阿里是我客户，问我阿里的招聘信息，我不能在公开场合评论的，想问的话私信吧。
腾讯是非常好的公司，在里面挖过一些人，对其只是初步了解，具体细节还是要腾讯自己的人来说。
暂时不写了。每次改答案都会让这个答案消失好久。为了不让这个答案彻底消失。等我写完完全版的时候再来改吧。
如果还有错别字，大家提醒下。
我曾亲眼见证这位谣言的扩散，感觉还是蛮有趣的经历。虽然有一些属实，但离真相还差得远。
最早的谣言是这样的！
他，20年前大学毕业，应聘过30份工作，全部被拒绝；他，想当警察，和同学一起去，只有他没有被录取；他，杭州第一个五星级宾馆开业的时候去应聘服务员，也没有被录取；他，和别人一起应聘杭州肯德基，没有被录取的那个还是他。他是马云。
此后呢，被这个视频原文采用，
马云 想当警察结果落选 110329 正午30分
后来的传播者似乎觉得肯德基这个部分太模糊，不真实。改成了：
他，20年以前大学毕业，应聘过30份工作，全部被拒绝；他，想当警察和5个同学一起去，4个录取，只有他没有被录取；他，杭州第一个五星级宾馆开业的时候去应聘服务员，也没有被录取；他，和24个人一起应聘杭州肯德基，23个人被录取，没有被录取的那个还是他。——他是马云
其实，是这样的。
1988年，马云毕业于杭州师范学院英语专业，毕业之后直接去了杭州电子工业学院当老师。一当就是五年，之后就创立中国黄页。期间马云确实想过换工作，但是...
不是当警察，当警察是1985年的事情，邵晓锋和马云一起去的。马云当上警察才奇怪，一是身高体重不达标，二是个人特征太明显。
也不是当服务员，杭州第一个五星级宾馆是国大雷迪森广场酒店 2000年12月。你说这个时候的马云进军酒店行业失败，我或许相信。服务员太掉价了吧。
服务员其实也是三年高考失利时期的事情，具体不知道是哪家，反正他说过当时他是和表弟一起到酒店应聘门童，他的笔试成绩比表弟高16分，但酒店却没有选他而选择了他表弟，理由是他的身高没有他表弟高。（绝不仅仅是身高啊）
马云真的面过肯德基，那是1992年，面试得是肯德基总经理秘书的职位，但被拒绝了。这一点是马云亲口提到过的。顺便提一句，还是形象问题（我只有这个能傲视马云先生了么）
讲到这个地步，再讲下去就没意思，姑且就这样了吧。
深度观察——影院数据的误区
2013年全国电影票房达到了217亿元，虽然增幅每年都有30%左右，但总量仅相当于一家中等规模房地产公司一年的营业额。然而，由于行业的特殊性，与电影有关的各种事情都会被放大，这个行业的一切都受到了更多人的关注，微博微信上每天都有各种各样的人在谈论电影，谈论票房，更多的行业决策似乎要从以前的“拍脑袋”逐渐进化到需要数据支持的更为科学合理的决策，那大家以为很重要的这些跟电影和票房有关的数据到底有没有那么重要呢？
上座率真的没那么靠谱
很多分析和报道都喜欢拿影片的上座率说事儿，但实际上上座率的权威性并不高，很多时候可能会误导我们对影片实际表现的判断。从上座率的计算公式可以看出，上座率与每个电影院中的每个影厅的座位数有关，而当影院排片人员把一部电影排在不同影厅时，上座率的计算会更加复杂。在实际工作中，市面上有6种左右的售票系统，每一种的上座率算法是否相同有待调查，全国近4500家影院的数据汇集到专资办，再对所有影院的上座率取算数平均，其误差可想而知。
举一个简单点的例子，一个100座的厅进50人与一个200座的厅进100人，上座率都是50%，但是产出的结果差50人的票款，所以无论用上座率去调整排片还是去判断影片的受欢迎程度，都会产生一定的误差。因此，上座率这个数仅供参考，最好不要以它来做判断或决策。
排片比率也是忽悠
现在网络的力量非常强大，前几年业内人士想了解每天的排片或者票房都很难，而如今微博微信上每天都有大号们在勤勤恳恳的发布票房和排片的数据。一般情况下，大片上映首周的排片率都能在25%以上，《小时代1》上映时达到了创纪录的45%。然而，跟上座率存在的问题一样，排片率只是简单的反应了场次的占比，并不能反应场次背后影厅座位数不同造成的影响——也就是影片理论总容量的不同。
还是举一个简单的例子，一个6个厅的影城，一天总计能排映31场电影。影片A排满了3个厅，共15场，每个厅70个座位，共能卖1050张票，排片率为49%；影片B排满2个厅，共10场，每个厅100个座位，共能卖1000张票，排片率为32%；影片C排满1个厅，共6场，每个厅200个座位，共能卖1800张票，排片率为19%。很明显，影片C的排片率比影片A低了29个百分点，但却能比影片A多卖750张票。可能这个例子对于数学不好的小伙伴来说有点晕，没关系，直接看图表也行，不用算清里面的数，只要明白排片率最高的影片不一定总容量最大即可。
观影人次才是影院的核心
上面说了上座率和排片率都是浮云，那什么指标才算硬气呢？观影人次——只有人次才是分析影院所有数据的核心要素，只有人次才是影院开展一切工作的出发点。人次之所以重要是因为影院的一切收入都是由人带来的，那影院的工作当然应该主要围绕提高人次来进行。同理，分析影院产生的所有数据也是由人次为出发点，票房=人次*平均票价，这几年全国的平均票价基本稳定在35元左右，因此，人次就成了决定全年总票房的重中之重。具体到影院个体层面，每天的平均票价也不会有太大变化，工作的重点当然也应该在提高非黄金点的人次以及工作日的人次上。
从影院经营的另一个方面来说，影院收入除了票房之外，还有卖品收入、后产品收入、场租、广告等。其中，最为重要的卖品收入，通常相当于影院票房收入的10%—15%，其算法的关键点也是观影人次（卖品收入=人次*人均消费）。所以，无论从哪个层面来讲，人次都是影院最为重要的指标。
因此，我们建议影院经营者在日常经营中应该根据影院客源的消费规律去预估观影人次，然后从人次出发去计算票房以及卖品收入等数据，再根据预估与实际的差距去分析原因，调整经营策略。
对于影片发行人员而言，我们也建议从影片预售的人次情况以及全国每日观影人次的变化规律出发，去预测首周票房或者最终票房，然后根据偏差调整宣发策略，可以参考对比上座率和排片率计算得到的票房数，但最好还是以人次变化推算得出的结果为决策的依据。
比老板谁是中国娱乐之王：王长田or王中军？
2013年05月03日 10:37 创业家
导读：王中军把生意做成了娱乐，他是一个娱乐大亨，长袖善舞地混企业家圈子找钱和混娱乐圈圈名导演、演员，快速成就了华谊的繁华；王长田是一个把娱乐当生意做的人，一个无趣的传媒商人，低头试错所有业务方向，努力融合传媒与娱乐。现在，传媒商人打败了娱乐大亨，光线发行的《泰囧》和《致青春》票房红火，光线的市值比华谊高近4亿元。现在，王长田是中国的娱乐之王。
“我从来没想去变成一个奔马，我觉得骆驼挺好。所以今天我还是一个骆驼，只不过可能从一个骆驼变成一群骆驼而已。”这是光线传媒(29.060,-1.44,-4.72%)创始人王长田[微博]在2012年创业家年会的开场白。
王中军VS王长田
“它们置身于‘被VC绑架的商业世界’之外，奉行强大而自成一统的生存逻辑。它们是反周期生存的样板，犹如沙漠中行走的骆驼，持久、缓慢、稳健。昔日狂飙的悍马被远远甩在身后。”这是《创业家》杂志2009年给予骆驼公司的定义。而被外界描述为勤勉隐忍的王长田似乎也在栩栩如生地诠释着这一定义：1999年创业，苦熬13年于2011年登陆创业板，王也以41亿元的身家成为民营电视制作领域的第一富豪；他自诩的是自己创业十余年间没有进行过一次融资。
而让王长田扬眉吐气的实则是一年多后的《泰囧》，一部被冠为各种“史上之最”称号的华语影片：上映5天票房突破3亿，上映一个月票房达到12亿，观影人次超过3900万人，中国电影史上最卖座的华语电影云云。让王更加春风得意的则是4月26日上映的《致青春》：上映首日票房达到4650万，上映6日票房飙升至3.2亿。伴随票房而来的是涨势喜人的股价，《致青春》上映首日，光线股价随就涨了7.61%，较半个月前累计上涨了48.74%， 5月2日光线股价更是飙至28.65元，市值冲破140亿元，达到145.07亿元。虽只是账面上的数字，但相对于华谊兄弟(29.970,-1.61,-5.10%)的23.35元股价和141.22亿元市值，王长田也许会为能超越竞争对手长舒一口气。
假如时间回溯至4年前的2009年，王长田可能“胸中块垒酒难浇”，因为自己从2006年开始涉足电影，一路平稳，却没有一部被人所称道的佳作，“从前光线最弱的就是这一点，我拿不出一个代表作来。”而因公司估值分歧，王长田的融资计划也泡汤。那时的王中军、王中磊[微博]兄弟则是洋洋自得，公司成功登陆创业板，旗下更是笼络了诸如冯小刚、张纪中、邓超、冯绍峰、李冰冰、吴彦祖、姚晨等一大票著名艺人。他们出品的影片票房也是一路飘红：《风声》突破2亿，《全城热恋》突破亿元，《唐山大地震》高达6.6亿，《非诚勿扰2》也达到了5亿元。当时有报道将王中军和王长田放在一起比较，问谁是娱乐之王，当时的答案显而易见。
然而仅仅三年，王长田就扳回了一局。2012年11月29日华谊兄弟投资2亿的冯小刚力作《一九四二》登陆大银幕，不过在《少年派》和《泰囧》夹击下，《一九四二》表现惨淡，也成为冯小刚近年来票房表现最差的一次。华谊兄弟股价11月30日、12月3日连续暴跌9.9%、6.02%，两日市值蒸发13亿。而自此之后，昔日狂飙的“悍马”华谊兄弟也被“骆驼”光线传媒在业绩增长和股市表现上远远甩在身后。2012 年华谊兄弟总收入13.8 亿，净利润2.4 亿。而光线传媒2012年实现营业总收入10.34亿元，比上年同期增长了48.13%，净利润3.1亿元，比上年同期增长了76.47%。目前，“谁是娱乐之王”一问题看来也将会有另一种答案。
王中军，1960年生人，华谊兄弟传媒集团老板。部队大院里长大的北京顽主。当过“洋插队”，干过美术师，卖过宝马车。现在，他越来越像一个好莱坞大亨。
王长田，1965年生人，光线传媒有限公司创始人。出生于大连附近的一个村庄。曾经是中国最好的报纸和电视记者之一，精明勤勉，事必躬亲。现在，他越来越像一个苦行僧。
王中军靠资本、企业家支持快速做大
王长田不混圈子融资、闷声踩坑吃亏缓慢成长
王中军最值得欣赏的是两点：第一他不一定很善于分享，但是他善于合作，他有比较开放的心态；第二他说到做到、说一不二。比如说，当时他跟华友谈出让华谊音乐控股权这个事，一直到今天都是蛮后悔的一件事，包括他周围的股东，当时也都反对这个事，但是王中军在饭桌上同意了，于是他就硬着头皮做了。这在王长田那儿是不可想象的，在签字前一分钟他还会节外生枝。性格不一样导致做事的方法就不一样。
——易凯资本[微博]CEO王冉[微博]
对待资本，王中军主动，王长田被动。
在影视娱乐业里，许多公司背后的“金主”是地产商。华谊兄弟、派格、麦田的大股东都是太合地产，中博传媒的靠山是冯仑。“玩票”性质的投资决定地产商们不会在这个高风险的市场上投入过多。
王中军急于突破业务瓶颈。如何通过华谊兄弟在电影业已经建立的品牌优势来收购扩张，特别是进入电视剧、音乐等未曾涉足的领域？“白白建立了半天品牌，你不用就有点可惜。”但是他手里没有足够的资本，太合也不是他理想的股东。
跟其它娱乐公司的老总不同，王中军一向喜欢与娱乐圈外的企业家打交道。他频繁参加各种企业家聚会，其中每一位都是潜在的资金来源。
2004年底，他在君悦酒店大堂里碰见了时任TOM集团CEO的王。两人之前只是点头之交，一番寒暄后，正在四处寻找内地传媒业投资项目的王主动发问：“华谊兄弟需要钱吗？”
“需要啊！”
王中军先以7500万元、溢价3倍回购太合集团手中45%的股份。接着，有着李嘉诚背景的TOM集团以500万美元现金和500万美元可转债的投入成为华谊兄弟的战略投资者，持股27%。同时，担任华谊兄弟财务顾问的汪潮涌[微博]也以旗下信中利的名义投资75万美元，获得3%的股份。王中军及其家族在公司中的股份上升到了70%。
2004年底，王长田刚刚搁置了与软银赛富的投资谈判。
其实，光线是风险投资眼中的“金矿”。在民营电视制作业，光线一家的收入就超过排名其后5家公司的总和。它拥有9档节目和1份周报，每日制作量超过6小时，节目在全国近300个电视频道播放。
像国内很多白手起家打下江山的创业家一样，当“资本家”前来叩门的时候，王长田的心理有些复杂。
“一方面我们没那么缺钱，还有当时在想，我拿了钱到底干吗？没有什么公司值得收购，或者你收购完之后它面临的状况跟你是一样的。你去做其他的业务，比如电影、电视剧，时机是不是成熟？”
早年的光线仅凭着10万元人民币滚动发展，最难的时候也没有人“雪中送炭”。现在，它的电视业务已经积累了丰厚的利润，还需要“锦上添花”吗？
王长田的想法是：第一，要把自己的业务卖个高价。第二，尽量少装一些核心业务，把风险比较大的新业务放进来，让VC来“埋单”。
权衡再三，他把融资目标锁定在两家。联合IDGVC的软银赛富，联合富达投资的联想投资，他们的出价为1000万美元，占光线16%左右的股份。王长田选择了以投资盛大名声大振的软银赛富，投资意向书很快签订。此后，王长田向软银赛富提出加价要求，后者接受。
还没来得及享受融资成功的兴奋，在分别咨询了好朋友当当网[微博]创始人俞渝以及e龙网创始人唐越后，王长田沮丧地认为，自己可能还是卖便宜了。
虽然为难，王长田还是再次向软银赛富的负责人阎焱[微博]提出了加价要求。“价格已经重新谈过一次了！”作为风险投资界的领军人物，一向作风强势的阎焱拂袖而去。2005年10月，软银转而投资了另一家民营电视公司欢乐传媒。
与TOM的合作让王中军的事业上了新台阶。为了完成这轮私募，公司第一次梳理了管理结构，建立了规范的财务部门和外部审计制度。王中军开始投资像《夜宴》这样上亿的大制作，同时，华谊兄弟还获得了向香港寰亚新片《墨攻》投资1300万美元的机会。
但经营业绩滑坡的TOM集团很快就难以满足王中军的胃口，他需要引进新的股东。2005年，因为将阿里巴巴[微博]的股份以10亿美元高价出售给雅虎，并且获得雅虎中国，马云[微博]声名大噪。他是王中军的朋友。马云尚未扬眉吐气的时候，王中军就经常邀请他一起聚餐。
没用20分钟，马云就给了一个爽快的答复。他还给了王中军一个重要建议：“像TOM这样的策略性股东的股份不宜太高，中军你这轮不但不能拿钱，还应该和我一道掏钱。”
2005年底，TOM以1600万美元的价格减持20%华谊股权，王氏兄弟回购5%，马云以旗下公司中国雅虎的名义接手15%。TOM集团所持股份降至7%。大约同时，王氏兄弟还从信中利手上回购了2%的股权。王氏兄弟持股升至77%。
在华谊兄弟的第三轮融资中，江南春[微博]，虞锋、出让剩余的7%股权，所获回报接近上轮20%股权的转让。江南春等人的入股还吸引了分众传媒[微博]CEO谭智。几个月后，谭智与德龙控股主席丁立国再次溢价认购了华谊兄弟增发的1000万元新股，搭上了末班车。
4轮融资之后，王中军家族及其核心团队仍然以60%的股权保持着对华谊的绝对控制。
当王中军高歌猛进的时候，王长田终于意识到钱永远都是不够用的。
2005年1月1日，光线的王牌栏目《娱乐现场》被调整出已经播了5年的北京四套节目平台。这一幕很快在上海、长沙等地再次发生。
不久，王长田为《娱乐现场》找到了在北京落地的新平台，光线与中国教育电视台合资成立中视传媒(14.29,0.00,0.00%)。在光线的内容支持下，中国教育台三套与北京电视台开始了声势不小的竞争。没过多久，北京地区有线电视的用户突然发现自己的电视机不再能收到教育三套的节目信号。
现在回想，王长田仍认为自己不接受软银赛富的投资是正确的，“2005年下半年整个行业陷入了低迷，我也一样。融资是有条件的，达不到(业绩)就会很惨，肯定股份稀释比较厉害。即使没有稀释，投资者也可能已经对你失望了，想办法要解决你了。”
对光线感兴趣的风险投资商依然络绎不绝，但急于拓展新业务的王长田却开出了更高的价钱。2006年，他告诉记者，“如果从融资的角度看，用于互联网和无线的建设就要1000万美元以上，如果加上视频内容的提供要达到2000万美元。”当然，“即使没有融资，我们也会投入至少1000万美元。”
“他永远认为光线的价值要比市场给的价值更高一块。”一位给王长田做过财务顾问的投行人士感叹。
2006年，光线传媒因种种原因业绩未达预期。据说在400多人参加的年会上，王长田流泪自责，“公司会有今天的状况，是我这个做家长的对不起大家，是我没有让在座的兄弟姐妹们过上更好的日子……”
2007年，在华兴资本CEO包凡[微博]的撮合之下，光线与在纳斯达克[微博]上市的SP公司华友世纪(Nasdaq:HRAY)达成了合并协议。2008年3月，协议中止。尽管双方就此互相指责，关键原因可能还是价格。华友世纪市值1亿美元左右，按照协议，合并后光线占有42%的股份，至多只能达到65%。而早在4年前，软银赛富等风险投资商对光线的估值就已经超过7000万美元。
王长田1998年10月份成立公司，有一段时间到处找水喝，找草吃。直到1999年7月1号《娱乐现场》节目播出，公司才确定一个发展方向。大概有不到一年的时间，到处在那儿转悠，当然也没饿死，干点小活。找到了一块草场，然后到2005年高速增长，每年都赚很多钱。2002-2005年，光线已经一年能够赚到4000万到6000万了，净利润，德勤审计的。后来有人质疑说光线的财务有问题，2008年利润是1300万，到2010年1亿。但是他们不知道光线2008年的时候是历史低谷，2009年才恢复到历史最高水平。
“我是非常谨慎的人，我还是担心哪天会出点什么事，所以就像个财主一样，把挣的钱先找一个罐子埋起来。就像骆驼，夏天吃了好多草，喝了好多水，驼峰就长得壮壮肥肥的。突然到2006、2007年碰到电视行业危机，没草吃没水喝了，进入冬天了，只能自己消耗自己。幸好那时候我们积累了一堆脂肪还能消耗，否则真的惨透了。在那两年，欢乐传媒、唐龙、派格，一堆公司都退出了。我一方面在消耗自己，当然也有利润，但基本上不能赚了，人你也得全都养啊，不然一旦东山再起你的兵在哪儿啊？另外一方面赶紧去寻找新的草场，然后就找到了电影和演艺活动。到2008年行业景气又回来了，光线的两栖业务也逐渐发展起来了，经过两年高速增长，2011年上市是我们最稳定的时候，发展空间非常清楚，可以预测的空间也很好，团队也做好了准备，这么多年积累下来的行业经验也非常丰富成熟，一旦钱过来我就知道下一步我要做什么事。
我是有不安全感，所以我一直给自己留后路，尤其反映在我对公司的经营上。2003、2004年的时候，我账上已经很有钱，完全可以成立房地产公司，当时有人说出3000万就能去拿项目，我就没做。我一直觉得，虽然不错吧，但也许哪天有点什么事呢？也许哪天要钱呢？幸亏我把钱留在那儿，要不然我真的早就死掉了。这就是我最大的一个不安全感。包括公司上市之前不到一个月，还有一笔贷款(北京银行(8.98,-0.09,-0.99%))问要不要拿，我决定拿。一旦上市延后一点，这个钱你需要。”
王中军拼人脉，王长田拼链条
王中军的整个公司运作就一个字——“人”，他就是抓住了人。这是他的一个理念。而光线的做法是模式，我们非常强调未来能不能做成工业化生产。
——王长田
王中军找到了冯小刚。接着，他又找到了一批冯小刚。
当严重依赖冯小刚的王中军屡次被问到“冯小刚病了怎么办”的时候，他开始考虑：“什么能够代替冯小刚使企业平衡？”
他看中了收入稳定的电视剧业务。电视剧是中国各地电视台最主要的广告收入来源，全国1974个电视频道中有1764个播出电视剧，电视剧广告占全国各级电视台广告总收入的50%以上。
王中军要进军电视剧的决定遭到了公司内部的普遍反对。“老板，中国一年生产1万多集电视剧，能卖出7千多集，真正赚钱的就4千多集。”
“我们就做那4千集，为什么要做赔钱的人啊？知道他们的能力是什么，就是你自己的能力了。”王中军回答。
“我们为什么电影成功了？就是靠‘大制作、大手笔加影视大腕’。”王中军很快列出一个国内前十位的电视剧制作人名单，然后挨个谈判。他第一个去见的是张纪中。“其实我也不认识，大家想这几年电视剧谁火，张纪中火，就见他。”仅仅30分钟谈判，王中军签下了张纪中，条件中还包括华谊兄弟的股权。
然后是张国立、赵宝刚，“没有谈进来，这是很正常的，朋友照做。”康红雷被王中军成功说服。最终，华谊兄弟共签下五位著名电视剧制作人，收购了他们的公司。他通常为这些电视剧公司支付的市盈率为10倍。
与最好的制作人合作，保障了华谊兄弟电视剧业务的盈利能力。到2007年，华谊兄弟电视剧年产量超过500集，成为华谊兄弟稳定的现金流来源。
王中军有着与其他传媒机构不一样的管理演艺人才的方法。在华谊兄弟内部，导演冯小刚、电视制片人张纪中、艺人经纪人李雪等都拥有自己的工作室。工作室类似一家小型公司，独立核算，负责人拥有业务主导权。王中军会对这些工作室的业绩进行排名，每两年进行一次末位淘汰，再引进新血。在好莱坞，类似的工作室被证明是一种成功的、符合创意人才创业的模式。
王中军不仅擅长将朋友变成股东，同样乐于让艺术家成为华谊兄弟的股东。华谊兄弟原本只有导演冯小刚拥有股份，后来吸引张纪中加盟也使用了股权激励。如今，包括李冰冰、黄晓明、康红雷在内的80余人全都拥有华谊兄弟股份。这也是受到了马云的启发。
几年间，华谊兄弟传媒集团旗下拥有了影业投资、电影发行、音乐制作、广告、文化经纪等多个公司。建立了从编剧、导演、制作到市场推广、院线发行等基本完整的电影生产体系。
凭借着多年来费心经营的人脉关系和个人信用，找钱对王中军来说不是难事。用友股份董事长王文京经常会接到王中军的电话，几年间，他累计借给王中军近亿元人民币。当华谊兄弟筹备拍摄《集结号》时，预计所需资金为1亿元人民币，王中军自筹5000万元，缺口部分则来自于招商银行(13.68,-0.09,-0.65%)的短期贷款。招行行长马蔚华也是王中军的老朋友。
如今，除了与银行家、投资人以及产业巨头打交道，王中军所需要做的事情只是不时和集团内工作室的负责人吃顿晚餐，或者偶尔去剧组探班。更多的时候他会睡到自然醒，然后去三里屯约上三五好友打打扑克。周末他会去郊外马场遛遛他的名贵马匹，关注一下艺术品收藏市场。公司具体的制片业务交给了他的弟弟——华谊兄弟总裁王中磊。
王长田对于未来的构想比王中军更早更清晰。默多克是王长田最为敬佩的传媒业巨头。“他确实是一个出色的战略家，而且是非常好的商人。你看他整个公司的业务布局，做得真是非常棒。再有收购上的手笔，他的价钱往往高出别人很多，让你连拒绝的可能性都没有。”
做“全媒体”一直是王长田的梦想，却严重不符合中国的现实。2003年，光线传媒与国家广电总局合办了一份娱乐周报——《明星Big Star》。该报的发行量一度号称数十万份，但由于“八卦的内容不让登”，两年都没跨过盈亏平衡点，王长田只能将其停掉。
(i黑马注：王长田曾跟i黑马详细讨论过光线做传媒和娱乐结合模式的思考——“娱乐业方面，其实很早就想过。1999年，娱乐业环境还不是很好，我隐约觉得按照国外的轨迹来看肯定是有机会的，当时先介入娱乐业的报道，了解娱乐业，增长判断力，影响娱乐界，最终还是要进入娱乐业的竞争。但这个过程我犹豫了很长时间。我是从媒体出来的，我满脑子都是媒体的思维，但媒体和影视公司有非常大的不同。为什么娱乐业要跟传媒业结合？除了表面上传媒业可以给娱乐业提供宣传平台，比如默多克在全球范围内发动宣传机器为《阿凡达》宣传，传媒业也需要娱乐业的内容，但双方内在的规律更加重要——娱乐业的波动需要传媒业的现金流来平衡。米高梅是世界上唯一一家没有媒体资源的娱乐公司，最后被收购了。回过头来看，光线在国内的商业模式，应该说比其他的娱乐业公司要强很多，当然也比纯传媒的公司也强很多。”)
2004年之后，王长田先后和南京、西安等地电视台，以及教育台成立合资公司，试图介入对电视台频道的整体运营。这条路很快被主管部门堵死，甚至连付费的数字电视频道也不得其门而入。
2005年3月之后的1年时间，王长田闭关研究当时美国最为流行的互联网公司。这位传统媒体人开始言必称EB2.0，把自己的大部分精力投入到互联网的经营，光线公司网络部门一度招入近百人的团队。不过传统传媒人与互联网人的思维存在巨大差异，e网(E视网首页)注定是一场幻想，互联网没能完成王长田转型新媒体的梦想。
(i黑马注：王长田在接受《创业家》采访时曾总结他错过的机会：“一个是互联网。我们是国内最早做互联网的公司之一，2000年就建了个网站，国内最大的明星社区，有很多明星资料，一帮粉丝互动，2004年Alexa排名大概全球前三四百位。但后来公司用错一个人，一个技术人员把硬盘毁掉了，用户资料全部没有了，这个网站就不行了。后来我们做了个新网站，当时MySpace刚刚出来几个月，模仿它们。但是我们贪大求全，拷贝了MySpace的所有功能。这是一个巨大的错误，用户上来之后发现你什么功能都有，但什么都空空荡荡。这个网站是失败的。之后我基本上对这一块就光看了，不要贸然去做了。)
“如果看前两年，你拿着钱干什么呢？公司没有什么好收购的，你也不能上电视台买，没什么好做的，现在拿钱不一样了，现在我知道我要收购什么公司。”2008年王长田这样说。
2011年光线传媒上市，2012年光线出资7500万元投资一家做网上演艺的公司——呱呱视频，获得32%的股权，呱呱2012年营收高达5.8亿元。这在业界首先实现电视、综艺、电影+用户和粉丝的模式，比其他所有的娱乐公司都走在前面。
另外，在业内，光线传媒在电影发行上建立了自己一套独特的体系——在各大城市设置发行人。“以往通过电影公司发行，别管多大的电影公司，发行公司都只有十来个人，他们跟院线打交道。你根本不知道影院怎么排片，什么时候播？十几年来一直是这样的。我们就在全国70个票房最高的城市，每一个城市都安排发行人，每个影院都有。这个系统建立以后，他们发现我们这个系统可以提升30%的票房，但是仍然没有这么做，说我们劳民伤财，没有什么意义，多宣传就完了。他们不明白我们在当地干什么，我们可以和当地媒体合作。”王长田对i黑马说。电影上映后，依赖各个城市当地发行人协调当地影院和媒体的资源，效率颇高：“别人去一个城市都人生地不熟的，我们的人都驻在那里。这个营销的系统，别人真的没办法相比。”
王长田坦言，电影制作公司的角色和发行公司的角色相比，他更愿意自己承担好一个发行公司的角色。“发行公司的判断是连着好几头的，需要判断其他发行公司的片子，院线的态度，观众的态度，演员的号召力，导演的号召力，成本问题。”
光线的这套院线发行和营销体系保证了光线影业之前拍了一堆烂片却从来不会大亏，也为《泰囧》、《致青春》等靓片的票房成功立下汗马功劳，也间接为光线股价超越华谊打下基础。
“我自己憋着一股劲，一定要把公司做成市值比较高的，让这些人觉得这么多年在公司没白干。”王长田说。
王中军把生意做成娱乐，王长田把娱乐做成生意
“王中军是把生意做成了娱乐，他是一个娱乐人物。我是把娱乐做成了生意，一旦做成生意，这事就没什么乐趣了。我有一点一直逃不掉，人家说一日为记者，终生为记者。他是娱乐人，我是传媒人加商人。
真要拿王中军跟我比，他有他的乐趣，骑马、打球、开车、请客。我有我的乐趣，我就喜欢跟同事一起上馆子吃饭，再有就是盲人按摩。跟我的同事一起，我很快乐。
像王中军他朋友多，可能老能给他出主意。说实话，我不认为外面有什么人能够给我带来非常大的帮助。这个行业我看得比较清楚了，真正大的问题是没有什么人可以解决的，有什么能够帮你解决中国市场机制的问题呢？像马云、江南春，虽然比我年纪小，但是我跟他们不是一个重量级的。这些人可能对我有帮助，或者最起码可能你看到什么东西了，他会促使你，帮你下决心，推你一把，不一定提出什么，但是支撑着你。不过这些只有股东会做。我跟他们的接触只是生意上的接触，不是玩的接触。我基本不浪费时间，都是就事论事。我不需要生活的圈子。”
(本文由王根旺根据《创业家》杂志和i黑马网之前采写王长田和王中军的稿子综合而成。)
比发展策略 进入王长田办公室，记者发现，他竖了块长长的黑板，上面密密麻麻写满了剧名、片名、人名。这位自称所有时尚杂志都看、闲时喜欢喝茶和书法的总裁，经常会把自己关注的项目和行业人物写在黑板上，久久看着，反复琢磨。接受采访时，王长田详解称，从前光线的黑板上有100多位港台导演的名字，但从去年开始，他开始有意识地偏向内地的新导演。因为他觉得中国观众和电影环境已经发生改变，内地新导演得到了更多的认可，培养新导演是中国电影目前迫切需要去做的一件事情，“现在可能现实题材更受欢迎，现实题材的导演肯定以内地导演为主。内地老一些的导演也在创作，但他们很难支撑华语电影工业发展的未来。没有办法，只有挖掘新导演。中国目前的导演数量太欠缺了，我们至少需要200个新导演，这个缺口很大。现在跟我们合作的新人导演有十多个，有的是从演员转型，有些还需要我们去挖掘说服。”光线电影全面调整了电影项目战略，“第一，全面发掘培养内地导演，发掘新导演，让电视剧导演、广告导演、演员等来执导电影，让更多导演处女作出现，徐峥是其中之一。第二，坚持商业类型片，我们不会为获奖而拍片，不为传达价值观、教化大家而拍片。第三，品牌化运作策略，我觉得，未来可以容纳20个品牌，希望光线成为拥有最多品牌的一家公司。”
王中军在博鳌论坛发言
国际化要顺势而为
作为公司领导者，要判断团队管理理念是否国际化，分工是否专业化，导演干什么，制片人干什么，公司发行老板干什么。中国电影国际化一定是顺势而为，自然而然。我强调中国没有大公司，华谊是中国最大的电影公司，我们市值20亿美金，而美国一线的传媒公司是400亿美元，不是一个当量。
不管是我还是我们的同仁，首先努力开拓自己的市场，如果单片在国内能卖5亿美元，那么投资能力、整合海外渠道的能力都能提升起来。
电影语言是未来中国电影面临的一个问题。中国电影公司超级强大以后，投资能力和整合国际演员的能力非常强，甚至整合大导演的能力非常强。中国电影再往前走一步很有可能就是拍英文片。我拍过《功夫之王》，用美国导演，除了成龙和李连杰说中文，那个戏拍得中流水平，甚至低一点，但在美国卖得非常好，卖了5000万美元，因为是说英文。中国最好的电影成绩在美国是多少?48万美元!所以我认为语言是未来最核心的问题。
成熟公司依赖产品系列化
动漫最容易让老板掌控，对明星没有依赖，创作好的动漫人物是好的商业模式，但中国动漫产业没有技术支持，没有非常好的动漫、动漫产品。美国最火的动画电影都有非常好的文学基础。
我们现在假设做孙悟空，我觉得孙悟空是有可能会变出来的，现在电影《西游》票房也卖了12亿元。腾讯有强大的游戏产业链，假设腾讯和华谊兄弟合作，未来三五年开发一个产品，是可以做出特别牛的动漫电影来的。一家成熟的电影公司是非常依赖于产品系列的，而不是天天创新、天天发现新导演，美国几家大电影公司都是这样。比股价
不下哪个更牛的结论了，不过感觉如今的华谊像以前的光线一样，贪多，饼摊的太大，钱也许赚了，人心却失了。王长田现在签下很多新导演，包括邓超等等，借助发行，未来几年有的发力。
这个问题……yolfilm大叔有在微博谈到过，我当个搬运工，游叔看见希望不要介意啊~感兴趣的同学可以自己去游叔微博翻，不知道我有无集全，大概这几条微博：
1、感觉光线和华谊是两个世代的公司，一个追求新类型的开发，下赌注於中小制作，敢用新演员，敢用新导演。另一家，是大片大片大片，和地方政府捆绑，死咬住几个所谓的大导演，捆绑所谓的大明星。……华谊模式不衰败，中国的电影不会有出路。
2、华谊的电影好看与否？跟这个模式能不能持续发展？那是两码子事。华谊那一套「捆绑」的思路中，不存在「惊喜」的可能性。中影、保利、华谊、加上万达，全搞这种东西，弄到最後，全中国就它几家家玩的转。结果就是，不但是捆绑了，更是绑架。
3、这世道，发行投入，不见得比电影拍摄费用低多少，高调发行，甚至可以到制作费用的一倍半以上。王长田的意见我十分同意，制作、经纪、发行，本来就该分开，不该像「华谊」这种公司一样，全捆在一起。我反对的，其实就是这种「大而全」的「国营中影集团」的「托拉斯」思路。
4、真正良善的影视行业发展，容我再重复一次，不该上下游一体整合，它整合成功了，其它中小公司全该倒霉，它整合不成功，连观众也倒霉。只因影视是文化产业，是媒体，影史早教会我们一点，你不能把影视产业当手机、电视来搞，上下游全在一家公司手裹，迟早死了自己，也活不了大家。
另外，关于「制作、经纪、发行」三者应该分开的观点，高晓松在《晓说》的好莱坞启示录一期当中也有谈到，晓说 第一季，大概从3分54秒开始。
另外，这里还有一篇更细致地比较两家公司的文章，也是在微博上看到，作者彭侃：（不过这篇文章的观点和上面两位有些许矛盾，可以对比来看）
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2013年1月，收购虾米网（音乐网站），为数字音乐布局。
2013年2月，与中国平安保险、腾讯共同创立众安在线财产保险公司，占股19.9%，为移动互联网金融保险布局。
2013年4月，收购友盟（移动互联网数据），交易价格约为8000万美元。增加移动互联网的数据和分析。
2013年4月，入股新浪微博，以5.86亿美元买入新浪微博18%股份,并在用户账户互通、数据交换、在线支付、网络营销等领域进行深入合作。
2013年4月，投资快的打车（打车软件），为线下生活服务布局。（暂时不知道怎么说。，快的后来收购了大黄蜂）
2013年5月，入股高德（地图），以2.94亿美元换取28%的股份（并在2014年以11亿美元完全收购）。增加数据量+地图+用户资源。为线下服务继续增加一股力量。
2013年5月，组建菜鸟网络，对物流基础设施进行建设。
2013年7月，宣布投资穷游网（旅游网站），布局O2O和大数据。
2013年7月，阿里巴巴与华数传媒合作发布机顶盒“彩虹BOX”，进军盒子~（感谢 @冯浩 补充）
2013年8月，宣布投资uc。
2013年8月，领投shop runner 7500万美元。（国外网购配送服务）
2013年8月，出资11.8亿元认购天弘基金（余额宝配套基金），持有51%的股份，成为绝对控股（感谢 @eric u 补充）
2013年10月，领投Quixey领投5000万美元。（移动数据分析）
2013年12月，宣布投资海尔旗下的日日顺（物流），为物流基础继续打下基础。
2014年1月，领投1stdibs（国外奢侈品网站）1500万美元投资（感谢 @陈华亮 补充~）
2014年1月，联手云峰基金投资中信21世纪1.7亿美元，拓展互联网医疗（药品信息数据）（感谢 @子小翼@长天 补充）。
2014年3月，以2亿美元入股Tango，为移动通讯布局。
2014年3月，领投vipabc（最大的英语学习平台)1亿元投资（阿里巴巴、淡马锡和启明创投）（感谢 @陈华亮 补充~）
2014年3月，宣布投资文化中国（京华时报，费加罗FIGARO等报纸杂志，金鼎影视、中联华盟、丁晟影视工作室影视投资。唐图科技公司手游业务），以62.44亿港币，获得60%股份。（感谢 @子小翼@长天 补充）
2014年3月 佰程旅行网获阿里和宽带资本2000万美元b轮融资（感谢 @碧落 补充）
2014年3月，阿里巴巴53.7亿港元投资银泰商业
暂时只找到这么多。。
在找到的投资 收购 建立的公司中。阿里巴巴投资以下的几个方面。
O2O（就是用互联网进行线下服务） 高德（地图），快的（出租车），穷游网 佰程旅行网（旅游），甚至新浪微博
互联网通讯，自建的来往，新浪微博，Tango。
细分b2c。虾米网（音乐），穷游网（旅游），vipabc（教育平台），众安保险 天弘基金（互联网金融），1stdibs（奢侈品）中信21世纪（医疗）
物流建设。日日顺，菜鸟网络，ShopRunne。
大数据，上面的东西+友盟+Quixey